In het overgrote deel van management literatuur wordt een organisatie als een systeem beschouwd. Waarbij er grenzen zijn aan dat systeem - het wordt beschouwd als een op zichzelf staand object.
Het fundament voor de systeemtheorie ligt in de jaren 60 van de vorige eeuw, bij de bioloog Von Bertalanfly (1968) . Deze stelde het gedrag van een biologisch organisme voor als een systeem - bestaande uit relaties tussen elementen.
De algemene systeemtheorie ziet een organisatie als systeem met input, throughput en output. Zo'n systeem bestaat uit interacterende elementen die de input vanuit de omgeving transformeert tot output aan diezelfde omgeving. Het systeemdenken kijkt vanuit een holisitisch perspectief. En brak daarmee de lange traditie van reductionisme, waarin het geheel juist werd opgedeeld in stukken om deze apart te onderzoeken.
Het systeem wordt als een samenhangend geheel van elementen gezien met de relaties daartussen. Zo'n systeem is (goed) af te grenzen van diens omgeving. En alle onderdelen van het systeem met hun onderlinge interacties worden in kaart gebracht.
Meerwaarde van het systeemdenken is - het vereenvoudigen van de werkelijkheid. Het inzichtelijk maken van de onderlinge relaties van de elementen. Het systeemdenken gaat dan over het achterhalen en herkennen van patronen tussen die elementen, en onderzoek naar structuren. Doel is om oorzaken bloot te leggen, en daarmee het systeem beter te (h)erkennen. Om met dit inzicht het systeem te kunnen beïnvloeden, te kunnen controleren. In essentie is het systeemdenken een wijze waarop je naar gebeurtenissen en de werkelijkheid kijkt.
Een systeem bestaat uit de samenstellende elementen, en niet andersom. Dat de elementen er eerst zijn, en samen het systeem vormen. Een systeem kan niet bestaan zonder zijn elementen, maar andersom wel. Elementen (kunnen) bestaan zonder het overkoepelende systeem.
Er is sprake van wederkerige afhankelijkheid in de relaties tussen de elementen van het systeem. Deze kennen een oorzaak en gevolg relatie (lineair causaal), eenrichtingsverkeer. Er is eerst een oorzaak en daarna een gevolg, niet omgekeerd.
Het is belangrijk in het systeemdenken om in- en overzicht te hebben in de complexiteit van afhankelijkheid tussen de elementen. Alsook de relatie van het systeem met de omgeving. De organisatie als systeem bestaat uit verschillende onderdelen en aspecten. Als al die onderdelen en aspecten goed op elkaar zijn afgestemd - kan de organisatie goed (lees: doelgericht en efficiënt) functioneren. Dat er zowel intern als extern een fit is. De organisatie als geheel moet passen in zijn omgeving.
De systeembenadering is een ontwerpaanpak. Deze doet alsof alles bekend is. Er wordt uitgegaan dat de wereld maakbaar is. De systeembenadering beschouwt de organisatie als een formeel systeem waarbij veranderingen worden gezien als lineair proces. De systeembenadering is gericht op beheersing.
Om grip op de complexe omgeving van de organisatie te houden, wordt deze versimpeld, en gereduceerd tot geïsoleerde behapbare elementen. We proberen vervolgens zoveel mogelijk grip te krijgen op processen met interventies. En met modellen - om vanuit rationaliteit de juiste dingen te doen. Er is geen plek voor irrationaliteit. Daarmee ontken je het bestaan van irrationaliteit, waarmee deze juist versterkt wordt.
De sterk gereduceerde aanpak geeft een schijnzekerheid. Dat we in de valkuil stappen en denken dat we beheersing hebben over complexe projecten, maar die eigenlijk niet hebben. In de praktijk blijkt het anders uit te pakken door de complexiteit dat alles met elkaar samenhangt.
Bij instrumentele rationaliteit ga je ervan uit dat er een causale relatie is tussen het inzetten van een instrument en het daaropvolgende gedrag van de mens. Maar in de complexiteit van systemen kún je niet elke situatie toewijzen aan lineaire verbanden tussen afzonderlijke delen. Te vergelijken met de metafoor van een ijsberg. Slechts het topje is zichtbaar, een groot deel van de ijsberg ligt onderwater. Het is vrijwel onmogelijk is dat in de werkelijkheid wordt voldaan aan de kenmerken van de systeembenadering.
Het adagium door te meten weet je meer waardoor je het beter begrijpt. En door het beter te begrijpen kun je het beter beheersen - gaat uiteindelijk niet altijd op.
Een gegeven is dat de werkelijkheid complex is en zich niet laat opdringen met een rationaliteit van doel-middelen logica.
Het toepassen van de systeembenadering bij complexe vraagstukken volstaat niet. We lopen tegen de grenzen aan van de illusie van rationaliteit en beheersbaarheid.
De systeembenadering schiet te kort bij zogenaamde “Wicked problems" (Korsten 2019). Dit zijn problemen die in essentie hardnekkig en niet volledig oplosbaar zijn. Bijvoorbeeld voortdurende veranderingen (zoals reorganisatie of cultuurverandering) of ongekende uitdagingen (als COVID) waar geen definitieve oplossing voor bestaat. Je bent er nooit klaar mee.
Binnen de systeembenadering wordt onderscheid gemaakt tussen open en gesloten systemen. In een open systeem interacteren de elementen met de omgeving. Er is een voortdurende wisselwerking tussen het systeem en haar omgeving (input, throughput en output). Terwijl een gesloten systeem NIET interacteert met de de omgeving.
In een open systeem krijgt het systeem feedback vanuit de omgeving. Wat ervoor zorgt dat de relaties tussen de elementen - en daarmee het systeem verandert, verbetert of stabiliseert. Er is dan sprake van circulaire in plaats van lineaire causaliteit. Ván oorzaak naar gevolg, en weer terug. Feedback is het belangrijkste principe dat bij de wetenschappelijke benadering van systeemdenken hoort. Positieve en negatieve feedback zoals uitgewerkt in de Cybernetica.
Vanuit het systeemdenken is uitgangspunt dat orde en verandering in organisaties niet uit zichzelf ontstaat, maar het resultaat is van handelingen van het management. Door middel van gerichte acties en structuurwijzigingen. Dit is te herkennen aan de taal van managers, met woorden als strategie, cultuur, werkprocessen, ruimte bieden, delegeren etc.. Alle maakbaar en aanstuur baar.
Er wordt vanuit gegaan dat de manager het geheel kan overzien, en beoordelen of de fit van de organisatie, intern en met de omgeving, voldoende is of niet. Is dat niet het geval - dan beschikt de manager over methoden en technieken (verandertrajecten, interventies, projecten, - -) om de interne fit respectievelijk de fit met de omgeving te herstellen. Op basis van kennis kunnen managers organisaties lineair (eenrichtingsverkeer) besturen en precies voorspellen wat daarmee gaat gebeuren. In werkelijkheid is er de wisselwerking tussen technologie, organisatie en mensen - complex, waarbij de manager verre van het overzicht heeft.
Je wilt als manager het stuur in handen hebben en verlangen naar zekerheid en beheersing over de situatie. Onder de aanname dat je dán pas een goede bestuurder of manager bent.
Managers kunnen voor enig moment in de toekomst een nieuwe, gewenste systeemtoestand definiëren (ontwerpen) en vervolgens ook het tijdpad ernaartoe en ál de activiteiten die op welk moment benodigd zij, bepalen.
De metafoor dat als managers aan de spreekwoordelijke knoppen draaien de gewenste verandering optreedt.
Dat je logischerwijze vraagtekens kunt zetten bij de vraag in hoeverre managers in staat zijn om accurate beslissingen te nemen door gebrek aan overzicht
Critical Management Studies zet vraagtekens bij een mechanistische opvatting van organiseren. Bij alle wetenschappelijke benaderingen die organisaties terugbrengen tot variabelen en kwantificeerbare gegevens. Waarbij ook menselijke relaties in een model zijn te vatten - en te voorspellen. Critical Management ziet Organisaties juist niet als mechanismen, maar als levende organismen. Zij besteden aandacht aan de mens in de organisatie, en dan vooral hun onderlinge relaties.
Zo heeft bijvoorbeeld het Sociaal Constructivisme (of Sociaal Constructionisme) het uitgangspunt -dat een organisatie zich niet ontwikkelt door de formele plannen en interventies van managers. Maar dat het juist gaat om lokale interactie tussen mensen in hun onderlinge afhankelijkheid. De sociale dynamiek in organisaties.
Bron:
Meer lezen:
WAT KAN IK VOOR JOU BETEKENEN
Ik help (afdelings) managers en teams in productie, logististiek, dienstverlening of non-profit.
Met het realiseren van Zelforganisatie.
Met als resultaat: meer betrokkenheid, lager verzuim, verantwoordelijkheid en een beter resultaat.
Copyright © Alle rechten voorbehouden
