ZELFORGANISATIE ESSENTIAL

Organisatie structuren

@Corporate Rebels heeft een mooi overzicht gemaakt van "nieuwe" organisatiestructuren. Ten opzichte van "oud" - de hiërarchie. In onderstaand artikel heb ik voor een aantal de informatie aangevuld, en ze in volgordelijke tijd geplaatst. Want anders dan je zou verwachten, hebben ook deze nieuwe structuren niet het eeuwig leven.

Raster organisatie - W.L. Gore & Associates - Bob Gore

Gore & Associates staan bekend om Gore-Tex, de innovatieve waterdichte maar toch ademende stof.  Bob (Robert W.) Gore begon het bedrijf in 1958. Hij is recent (september 2020) overleden. Dit organisatiemodel functioneert nog steeds! De ca. 10.000 medewerkers zijn georganiseerd in een soort van projectmatrixorganisatie - zonder hiërarchie, mét directe persoonlijke communicatie.

 

Bij W.L. Gore ontstaan ad-hoc teams rond de interacties en verplichtingen tussen groepen medewerkers. De kracht van kleine teams. De talrijke kleine, ad-hocteams van W.L. Gore worden geboren als er nieuwe taken worden geïnitieerd maar lossen ook net zo gemakkelijk weer op, zodra de taak is voltooid.  Zo ontstaat een soort van raster/ rooster. Een systeem van vervlochten ondernemende individuen.

 

Want bij W.L. Gore verbinden medewerkers zich als individu aan de taken en activiteiten die ze willen uitvoeren. Álle werknemers kunnen samenwerken met alle anderen om hun werk gedaan te krijgen. Op basis van vrijwilligheid. Dit wordt 'self-commitment' genoemd, wat betekent dat werknemers lid kunnen worden van meerdere teams en deze kunnen verlaten op basis van hun eigen behoeften en interesses. Zodra een werknemer echter toezeggingen doen, wordt van hem/ haar verwacht dat zij deze niet verbreken, ténzij - er sprake is van een uitzonderlijke omstandigheid.

 

Bij W.L. Gore ontstaat pas een nieuw teams als ten minste twee medewerkers ervan overtuigd zijn dat er echt vraag is naar hun voorgestelde idee. Wanneer hun nieuwe idee serieuze investeringen vereist, dan moeten de werknemers het idee pitchen voor een commissie van collega's om middelen te ver krijgen.

 

Er wordt van uitgegaan dat medewerkers met de juiste expertise relevante beslissingsverantwoordelijkheden op zich nemen. Intern wordt dit 'kennisgestuurde besluitvorming' genoemd. En als een werknemer het gevoel heeft dat hij een verbintenis aangaat die het voortbestaan van de organisatie kan bedreigen, dan wordt van hem of haar  verwacht dat hij/ zij dit met meer ervaren werknemers beoordeelt voordat hij eraan begint.

 

In het managementmodel van Gore staan het delen van verantwoordelijkheden en - natuurlijk leiderschap centraal. Cultuur speelt een belangrijke rol. Mensen maken de cultuur. Er is geloof in het individu. Ieder in zijn of haar kracht zetten om het beste uit zichzelf te halen. Ieder voelt zich "aan boord". Voelt dat hij/ zij onderdeel is van het grotere geheel. Richting (wordt) gegeven door een lange-termijn visie. Er is geen vastgelegde autoriteit - wat alle individuen autonoom maakt.

 

Bij W.L. Gore zijn er verschillende leiderschapsrollen. Zo zijn er teamleiders, bedrijfsleiders en fabrieksleiders. Er is ook een groep zelfgekozen leiders die sponsoren worden genoemd. Sponsoren leveren feedback over prestaties, begeleiden bij persoonlijke ontwikkeling, nemen deel aan het compensatieproces en identificeren nieuwe manieren om bij te dragen. Werknemers selecteren leiders onder hun eigen collega's, op basis van geloofwaardigheid en hun vermogen om volgers te trekken.

Bron: Youtube, Terri Kelly: W.L. Gore's Original Managment Model 

Amoebe - Kyocera - Kazuo Inamori

Kyocera is een een groep met zo'n 229 bedrijven, met in totaal ca. 75.000 werknemers. Ze maken keramische componenten, halfgeleider componenten, aparatuur voor telecommunicatie, druk- en beeldvormingsapparatuur en optische apparatuur. Het bedrijf werd in 1959 opgericht door dr. Kazuo Inamori op 27-jarige leeftijd. Vanaf het begin legde hij met zijn filosofie de basis voor het bedrijf. Meest essentiële vraag daarin is: 'Wat is het juiste - om te doen als mens?' Voort komend uit vier basisprincipes: - 'Wees niet hebzuchtig', - 'Bedrieg mensen niet', - 'Lieg niet' en - 'Wees eerlijk'.

 

Werken in een netwerk van teams is het managementmodel waarmee Kyocera pionierde. Inamori ontwikkelde Kyocera's Amoebe Management System, op basis van cellen, als bouwstenen in de natuur.  Het model gaat uit van kleine units, "amoëbes” genaamd. Elke amoëbe bestaat initieel uit 5 tot 50 werknemers en opereert zelfstandig. Elke cel heeft winstgevendheid tot doel en kan zich uitbreiden, verdelen en ontbinden als dat nodig is. Dit creëert een zeer flexibele structuur, waarbij elke cel tot tussen de drie en honderd leden kan broeien, die zelf hun activiteiten beheren en coördineren.

 

Elk team is verantwoordelijk voor het maken van 'efficiëntierapporten per uur'. Hoewel dit klinkt als terugkeer naar de dagen van Taylors wetenschappelijk management, is het dat niet. Deze rapporten worden door elk team gemaakt via eenvoudige en transparante boekhoudkundige procedures. Ze genereren snelle feedback via ochtendvergaderingen over hoe goed elk team presteert.

 

Amoeben zijn zelfstandige bedrijfsonderdelen. Een nieuwe amoebe wordt gevormd als dat de doelstellingen van het bedrijf als geheel ten goede komt. Uitgangspunten van het Amoebe Management systeem zijn:

  • elke amoebe heeft eigen duidelijk definieerbare inkomsten en verkoopkosten, ze zijn fiscaal zelfvoorzienend.
  • beheer door allen, en
  • natuurlijke leiderschapsontwikkeling

 

Medewerkers hebben de belangrijkste rol in winstgevendheid en participeren op vrijwillige basis aan het besturen van de eigen cel, al hebben ze nog steeds een manager. Kyocera noemt dit  'Management by All', waarmee zij bedoelen dat alle medewerkers het bedrijf volledig begrijpen en er volledig aan deelnemen.

 

Het Amoeba Management System is ingevoerd bij ca. 700 bedrijven, waaronder natuurlijk Kyocera maar later ook  Japan Airlines (JAL), waar Inamori een succesvolle turnaround- leidde.

Sociocratische kringen/ cirkels  - Endenburg Elektrotechniek - Gerard Endenburg

Sociocratische kringen/ cirkels  - Endenburg Elektrotechniek - Gerard Endenburg

Gerard Endenburg ontwikkelde midden jaren '60 zijn Sociocratisch beluitvormingsmodel, en paste het toe in zijn eigen elektrotechnisch bedrijf. Gedurende de jaren zeventig heeft hij deze ideeën verder uitgewerkt tot de Sociocratische Kringorganisatie Methode. Een combinatie van hiërarchie met zelforganisatie.

 

Bij Sociocratie staat gelijkwaardigheid en betrokkenheid van individuen voorop. Sociocratie kreeg vooral bekendheid door de manier van besluitvormen. Besluitvorming op basis van consent, in plaats van consensus. Dat betekent dat een groep (kring) alleen een besluit kan nemen wanneer álle aanwezigen geen overwegend beargumenteerd bezwaar meer maken.

 

Bij grote groepen wordt een cirkel/ kring vertegenwoordigd in het grotere geheel door gekozen vertegenwoordigers - via consent natuurlijk. Het organisatie model van cirkels met besluitvorming middels consent, vormen later een belangrijk deel van benaderingen als Holacracy en Sociocratie 3.0

 

De Socratische methode sec is toegepast bij slechts een beperkt aantal bedrijven en organisaties. Zoals Democratische Scholen, een ontwerpbureau (Fabrique), de Boeddhistische omroep Stichting en verschillende organisaties in de zorg.

 

In Nederland loopt op dit vlak het jonge bedrijf Part-up voorop. Part-up is een platform dat projecten verbindt aan mensen met het juiste talent. Zij ontwikkelen software om flexibel en transparant met elkaar samen te werken, in tijdelijke teams. De oprichters Laurens Waling, Ralph Boeije en Erik Soonieus besluiten in 2015 om het anders te doen. Ze zoeken een beste manier om intern zo gelijkwaardig mogelijk samen te werken, waar Lean, Agile, transparantie, heelheid met consent besluitvorming samen komen Alle medewerkers sluiten zich aan bij de coöperatie Part-up. Iedereen wordt op deze manier mede-eigenaar. Eind 2021 wordt Part-up verkocht. Het is onbekend wat dit met het model doet.

 

Sociocratie heeft zich vanuit Nederland niet echt kunnen verspreiden over de wereld, mede omdat er weinig over in het Engels is geschreven is. Dit verandert in 2007 – met het boek “We the people” van Sharon Villines en John Buck. De filosofie van Sociocratie krijgt hiermee internationaal aandacht. In 2014 slaan adviseur/ coach James Priest en de Duitse Agile adviseur Bernard Bockelbrink de handen ineen. Een jaar later publiceren zij het raamwerk S3: Sociocratie 3.0. Een vrij verkrijgbaar open source versie van Sociocratie. Geïntegreerd met Lean en Agile methodieken. Ook sporen van Holacracy zijn hierin herkenbaar.

 

Chaordisch - Visa - Dee Hock

Het chaordisch model van Visa wordt in de jaren '70 ontwikkeld door oprichter Dee Hock. Hock is ultiem pionier van toepassen van chaos en complexiteits denken op managementgebied. Visa is daarmee het eerste chaordisch georganiseerde bedrijf ter wereld.

 

Hock ziet in dat absolute controle in organisaties onmogelijk is. Absolute controle, zo stelt hij, vraagt dat je alles moet weten wat er in de toekomst gaat gebeuren en welke gevolgen dat zal hebben. Dat gaat niet. Controle is een illusie. Hock gaat zover dat ‘control’, volgens hem, ontkenning van het leven op zich is. Leven bestaat nou eenmaal uit onzekerheid, verrassing, haat, verwondering, speculatie, liefde, vreugde, pijn, mysterie, schoonheid en zoveel andere dingen die wij ons niet eens kunnen voorstellen. Dat valt nooit ‘in control’ te krijgen.


Hock is bedenker van de term chaordisch. Een samentrekking van de woorden chaos en orde. Chaordisch zijn systemen die chaotisch zijn, maar nét genoeg cohesie en coherentie hebben om van orde te kunnen sprekenChaos en orde wisselen elkaar af, ze bestaan naast elkaar.  Hock noemt, naast gezinnen, ook internet als mooi voorbeeld van chaordische organisaties.


Hock heeft Visa opzettelijk georganiseerd als niet-gecentraliseerde organisatie. Het bedrijf wordt georganiseerd als zelf-organiserend netwerk van duizenden autonome bedrijfjes, die zowel met elkaar samenwerken maar ook concurreren. Dit leidt tot een fractale structuur, zoals in de natuur. Waarbij de grootte van een element geen verschil uitmaakt in de invloed  die het kan uitoefenen. Er is niet 1 deelnemer die de organisatie kan besturen.


Er wordt een 'werk methode' geïntroduceerd gebaseerd op 'purpose' and 'principles'. Iedere medewerker - waar dan ook in de organisatie moet zijn beslissing (kunnen) toetsen/verantwoorden aan de 'principes' van de organisatie als geheel.


Een belangrijk gegeven in Hock’s denken over leiderschap is het werkwoord ‘to educe’. Oftewel: het tevoorschijn brengen van iets dat latent of nog onderontwikkeld aanwezig is. Het is leiderschap dat op deze manier tevoorschijn kan worden gebracht. Menselijke inventiviteit wordt, volgens Hock, veel te weinig uitgenut.

Wat je volgens Hock als manager moet doen en ook in die volgorde en prioriteit is:
1. jezelf managen, 2. degenen die boven je staan managen, dan 3. je gelijken managen. En pas als laatste 4. je ondergeschikten managen. Gezien de tijd die je nodig hebt voor de eerste 3 activiteiten, is daar dan geen tijd meer voor. Waarop Hock stelt: “Exactly!”.

In 1984 verlaat Hock het bedrijf, om zich een jaar of 10 te beperken tot het bewerken van een stuk land nabij SilliconValley.  Bij een wisseling van management in 2008 keet Visa het chaordische model de rug toe, om terug te keren naar een meer traditionele structuur.

Cellen - BSO/ Origin - Eckart Wintzen

BSO - Bureau voor Systeem Ontwikkeling - was een Nederlands IT-bedrijf, opgericht in 1973. Net als alle andere softwarehuizen verhuurde BSO vooral programmeurs en systeemanalisten op uur basis, maar al snel verkochten ze een totaal product aan de klant. Waarbij zij zowel het systeem ontwerp als de implementatie hiervan werd verzorgd. Geleidelijk aan - nam BSO de totale automatiseringsbehoefte van bedrijven onder haar hoede. Het bedrijf groeide naar zo'n 10.000 medewerkers verdeeld over 20 landen.

 

Om de unieke kwaliteiten van de visie van Eckart Wintzen te markeren, kreeg deze een eigen naam: ‘de celfilosofie’. De leider van BSO zorgt voor verandering. Hij wijst de weg, maar weet zelf ook niet precies waarnaartoe. Hij durft risico te durven nemen en vraagt de medewerkers hem hierin blind volgen.  Volgens hem kun je met chaos in een organisatie op twee manieren omgaan. Optie één is alles van bovenaf te controleren. Optie twee is slechts enkele regels te stellen waar iedereen zich aan moet houden. Zijn celfilosofie heeft hij later uiteen gezet in zijn wereldberoemd geworden boek "Eckarts notes".

 

BSO is een organisatie die creatief omgaat met de problemen van de tijd en nieuwe wegen durft te bewandelen, waartoe zij anders gestructureerd zijn. Wintzen was tegen een vergaande hiërarchische opsplitsing van taken en verantwoordelijkheden. BSO mocht wel groeien, maar niet in de hoogte. Dit zou meer managementlagen en meer hiërarchie betekenen, en dus meer bureaucratie. In de breedte mocht het bedrijf ook niet uitbreiden omdat er dan afdelingen ontstaan die zich slechts bezig zouden houden met een klein deel van het gehele bedrijf.  Stafdiensten zijn volgens Wintzen de basis voor bureaucratie en hij zweert ze om deze reden af.  

 

Door het creëren van autonomie en het uitsluiten van stafafdelingen probeerde Wintzen de bureaucratie buiten de deur te houden. BSO moest informeel en dynamisch blijven zodat alle medewerkers toegewijd en flexibel konden werken. Het bedrijf werd gebouwd rond: het stellen van doelen, een eenvoudige bedrijfsstructuur en onderlinge gelijkheid. Het bedrijf werd volledig georganiseerd in zelfsturende cellen. De cel als kleinste organisme wat wij kennen. Dat is niet ongestructureerd. Het is juist structuur en het is rijkdom. De natuur kent de chaotische structuur om te vernieuwen en te verrijken. Doel van Wintzen is duurzaam zakendoen, waarbij door middel van ecologische boekhoudingen controle wordt uitgeoefend.

 

Cellen worden gevormd op geografische basis. Een cel is klaar voor splitsing wanneer deze een omvang van 65 medewerkers bereikt.

Achteraf vond bij BSO de controle plaats. Men diende zich pas achteraf te verantwoorden over genomen besluiten en het eigen handelen. Tevens waren er binnen BSO gestuurd door standaarden, waar iedereen zich aan moest houden. Zo is bekend dat  Wintzen bijvoorbeeld opdroeg dat een telefoontje binnen drie “rinkels” opgenomen moest worden.  Standaarden waren er niet alleen op het gebied van de uitstraling en communicatie. Ook voor de administratie, de projectaanpak en zelfs voor de rechten van de medewerkers.

 

BSO onderscheidde zich van alle andere bedrijven in de softwarebranche. De celfilosofie kreeg veel positieve aandacht in de media. Eckart Wintzen was als persoonlijke vertolking van BSO zich continu bewust van imagocreatie. Zo mocht eigenlijk niemand binnen het bedrijf met de pers praten, behalve hijzelf. 

 

BSO werd later tweemaal overgenomen door Philips. Na een eerste fusie met Philips Pass (1992) Internationaal, gaat BSO verder onder de naam BSO/ Origin. Philips Managers moeten nu verder onder de noemer van BSO. Wat een cultuur clash veroorzaakt. Er wordt veel geld verloren, in een verzadigde, steeds krapper wordende markt. Door een reorganisatie wordt het aantal werkmaatschappijen teruggebracht van 37 naar 17.

Met een tweede fusie met Philips C&P doen nieuwe leiders en een nieuwe financiële structuur hun intrede, waarmee definitief een einde komt aan de in twintig jaar zorgvuldig opgebouwde cultuur. Het cel model wordt later onder andere gepraktiseerd door Buurtzorg.

 

Buurtzorg is een Nederlandse organisatie op het vlak van thuiszorg,  opgericht in 2006. Oprichter Jos de Blok is wars van modellen. Terwijl de zorg verstrikt raakte in schaalvergroting, marktwerking en papierwerk, besloot De Blok vol in te zetten op schaalverkleining, samenwerking en vertrouwen.

 

Hij begon met één team van vier verplegers in Enschede. Inmiddels zijn het er meer dan zo'n 10.000 medewerkers, georganiseerd in zo'n 1000 zelfsturende teams. De teams zijn geografisch georiënteerd. Doel is: doen waar je goed in bent. Vanuit de organisatie krijgen ze niet alleen meer vrijheid, maar ook een beter salaris. Groeit een team boven de 12 leden dan wordt het gesplitst in twee teams.

De teams doen álles zelf. Dus naast verzorging/ verpleging oók de planning, persoonlijke ontwikkeling en het "hiring and firing".

 

Het bijzonderst aan Buurtzorg is wat het niet is. De organisatie heeft geen managers, geen callcenter en geen planners. Er zijn geen targets en geen bonussen. Er is nauwelijks overhead en er wordt weinig vergaderd. Er is geen flitsend hoofdkantoor. Er zijn geen teamleiders en geen regiomanagers. ‘Managen is flauwekul. Je moet mensen gewoon hun werk laten doen.’ Er is een hoofdkantoor van slechts 50 mensen. Buurtzorg/ ‘Almelo’ in de woorden van de werknemers - neemt vooral de financiële administratie uit handen.

 

Er zijn 2 directieleden en in totaal zo'n 25 coaches om de teams te ondersteunen. Teams worden getraind in het nemen van beslissingen en het omgaan met elkaar. Ieder team heeft een eigen onderwijsbudget. Het functioneren van de teams worden ondersteund door een speciaal ontwikkeld IT-systeem. Middels Intranet delen zij kennis, creëren ze gezamenlijke richting en wisselen ze onderling prestaties uit.

 

Resultaat: Buurtzorg is beter voor de patiënten, prettiger voor de werknemers en goedkoper voor de belastingbetaler. Buurtzorg won vijf keer de prijs van ‘Beste Werkgever’. Ook al heeft Buurtzorg geen HR-afdeling. En één keer de prijs als ‘Beste Marketing in de Zorg’, en heeft Buurtzorg geen marketingafdeling.

 

Mini-fabriekjes  - Favi  - Jean François Zobrist

FAVI produceert technische onderdelen voor diverse industrieën, waaronder de auto-industrie. Sinds 1983 heeft voormalig CEO Jean François Zobrist de manier waarop FAVI is georganiseerd radicaal veranderd. Zobrist droomt van een bedrijf waarin iedereen natuurlijk de werktijden zou respecteren, zonder bel of controle. Tot dat moment maken ze alleen gebruik van de hand en spierkracht van de medewerkers. Hij transformeert FAVI ván een traditionele command en control organisatie, naar een bedrijf gebaseerd op vrijheid, vertrouwen en gelijkheid.

 

Zobrist begon de verandering met een 'toeristische periode' van 4 maanden. Hij besluit te leren door observatie, en nog niets te doen , laat staan te veranderen. Vervolgens besluit Jean François een groot raam met uitzicht op de productie dicht te maken. Zodat deproductiemedewerkers niet meer gecontroleerd kunnen worden. Dit wordt door de medewerkers opgevat als signaal dat er ingrijpende veranderingen staan te gebeuren. Jean François: "Terugkijkend - creëerde dit symbolische gebaar de eerste niveaus van vertrouwen."

 

Vervolgens ondoet FAVI zich van alle methoden en structuren die operators verhinderden om vrij te denken en te handelen. Zo wordt

- het tijdkloksysteem om zeep geholpen

- alle kasten en opslagruimten ontgrendeld

- vanuit de automaten gratis dranken voor álle medewerkers

- de jaarlijkse lunch afgeschaft, die uitsluitend voor het management werd gehouden

- geen  bonussysteem meer, en

- last but for sure not least - het elimineren van stafafdelingen zoals human resources mangement, inkoop en planning

Bij FAVI staat de  klant centraal voor alle medewerkers. Met z'n allen samenwerken om de klant zo goed mogelijk te bedienen. Om een responsieve organisatie te worden, moeten beslissingen door de werknemers zelf worden kunnen genomen, direct op de productievloer. Onder leiding van CEO Jean-Francois Zobrist wordt de onderneming georganiseerd in 21 autonome en onafhankelijke minifabrieken. Een mini-fabriek richt zich op één klant of één specifiek product. Zo is elke mini-fabriek is in een eigen kleur geschilderd, soms zelfs voorzien van het logo van de specifieke klant.

 

De mini-fabrieken opereren vrij - binnen een informeel netwerk van fabriekjes. Zonder enige vorm van gecentraliseerde coördinatie. Als een ecosysteem van autonome cellen die altijd in staat zijn met een ad hoc oplossing te komen voor uitdagingen komen vanuit de klant of door ontwikkelingen van de markt. Alle back-updiensten, zoals verkoop, QC en onderhoud worden nauw geïntegreerd om de reactiviteit, proactiviteit en communicatie te bevorderen.

 

Een typische mini-fabriek bestaat uit 20 tot 35 operators met een leidinggevende. Pas later ontdekte Zobrist dat hij een nieuwe rol heeft gecreëerd. De rol van leiders waarop hij sterk leunt. De structuur bestaat in totaal uit twee lagen slechts : operators en leiders. Het team van elke minifabriek kiest zijn eigen leider. De leider moet een operator zijn die al enkele jaren in de fabriek werkt en worden beschouwd als ervaren en erkende leider.

 

Leiders worden geacht de verantwoordelijkheden op zich te nemen en daarbij rekening te houden met ieder binnen het team. Zo beslist de leiding over salarissen, vakanties, werving, selectie, onboarding en training. Het zijn de leiders die in direct contact staan met de klant.

 

Er waren genoeg mensen die geloofden dat werken op basis van veel vrijheid en vertrouwen niet zou kunnen werken in een fabrieks of productieomgeving. FAVI bewees hun ongelijk hebben. Met het vertrek van Zobrist in 2009 keert de organisatie terug naar een meer klassiek management model.

 

Honingraat model - AES - Dennis Bakke

AES Corporation is een wereldwijd Amerikaans elektriciteitsbedrijf. Het werd opgericht in 1981 door voorzitter Roger Sant en CEO Dennis Bakke. Het bedrijf exploiteert vandaag de dag ongeveer 90 elektriciteitscentrales in 13 landen. En heeft in totaal zo'n 40.000 werknemers in dienst.

 

De oprichters wilden een bedrijf creëren op basis van vier principes, waarvan zij vonden dat die ertoe doen in, welke vorm van gemeenschap dan ook. Of het nu een bedrijf, een kerk, een dorp of wat dan ook is. Deze vier principes zijn 1. eerlijkheid 2. integriteit 3. sociale verantwoordelijkheid en 4. plezier. Plezier - in de zin dat de mensen die er werken volledig betrokken zijn. Zíj hebben de volledige verantwoordelijkheid voor beslissingen. En zij zijn verantwoordelijk voor de resultaten.

 

AES  valt op door een gebrek aan hiërarchie. Ze verafschuwen managementlagen. Die vermijden ze als de pest. Hun idee is - dat hoe meer gezagsdragers je boven je hebt, des te  groter de kans dat je zelf geen beslissingen neemt. Dus organiseert AES in kleine teams. Bakke verdeelt het bedrijf in een gedecentraliseerde structuur - met hexagonale cellen. Te vergelijken met een honingraat.

 

Alle activiteiten op het gebied van productie en bedrijfsontwikkeling zijn gegroepeerd in 11 regio's, elk onder leiding van een manager. Ook elke fabriek heeft een manager. Deze houdt toezicht op 5 tot 20 teams binnen de fabriek. Elk team heeft ongeveer 5 tot 20 mensen, waarvan een teamleider deel van uitmaakt. De structuur boven de teamleiders is nog steeds hiërarchisch. 

 

Elk team vheeft de olledige operationele verantwoordelijkheid. Er zijn er geen centrale afdelingen voor onderhoud, inkoop of HR. Er is geen bedrijfsmarketingdivisie, geen financiële groep en geen divisie voor milieunaleving. De enige staf die er is, is een overkoepelende accountinggroep, nadat ze er achter kwamen dat deze activiteit niet in de lokale teams in te passen.

 

Insteek is binnen de teams specialismen te elimineren. Staftaken worden door medewerkers op vrijwillige basis volgens de 80/ 20 regel opgepakt in task-forces. Die werken gezamenlijk als een soort van ecosysteem. Om dit te laten werken, moet elke persoon in het bedrijf een goed opgeleide generalist zijn, die alle aspecten van de bedrijfsvoering begrijpt. Die de economische omgeving begrijpt, waarin het bedrijf opereert. En die het welzijn van heel het bedrijf in gedachten heeft, wanneer hij of zij beslissingen neemt. Zo is elke AES-medewerker een soort van mini-CEO.

 

Er zijn veel manieren hoe we daar naar wordt gestreefd. Eén ervan is job-rotation.. Mensen bewegen zich van team naar team en van plant naar plant. Daarnaast stelt AES stelt hoge eisen aan elke werknemer. Zo moeten zij de waarden van het bedrijf omarmen, de volledige verantwoordelijkheid nemen voor belangrijke beslissingen en de wens en het vermogen hebben om bedrijfsbreed georienteerd ondernemer te worden.

 

Het systeem valt uit elkaar als de mensen AES' waarden niet delen of die er onvoldoende om geven om ondernemend te worden. Het aannemen van de juiste medewerkers is van essentieel belang. AES werft zelden op basis van technische vaardigheden. Die komenop de tweede plaats. Tijdens het selectieproces richten ze zich voornamelijk op een culturele fit.

 

Met een nieuw management in 2001 verdwijnt helaas deze vorm van organiseren.

Bron: HBR.org; Organizing for Empowerment: An Interview with AES’s Roger Sant and Dennis Bakke, Suzy Wetlaufer

Semco style  - Semco - Ricardo Semler

Semco is Braziliës meest geliefde bedrijf om voor te werken: zonder vaste werktijden en geen verplichtingen zoals bedrijfskleding en een prikklok. De werknemers bepalen zelf hoeveel ze verdienen, kiezen en beoordelen zelf hun baas. Financiële informatie is beschikbaar voor iedereen in het bedrijf. En ondanks dit alles – of beter gezegd: dankzij dit – wordt er veel winst gemaakt. Bij Semco wordt gewerkt op een menselijke, productieve, stimulerende en in alle opzichten lonende manier. Hoe beter de werknemers het naar hun zin hebben, des te productiever ze zijn.

 

Semco is fabrikant van scheepsrompen, scheepsschroeven, industriële mixers en pompen. Ricardo Semler is begin 20, als hij in 1980 het klassieke, hiërarchisch geleide bedrijf Semco van zijn vader overneemt. Al vlot daarna gaat het mis. Tijdens een bezoek aan een Amerikaans bedrijf zakt hij in elkaar omdat hij zwaar overspannen is. Vanaf toen gaat hij alles anders doen. Als stappenplan voor meer openheid, vertrouwen en liefde op de werkvloer, ziet Ricardo Semler:

 

Stap 1: Maak ruimte voor een idee waar je in gelooft

Ten tijde van de overname verkeert Brazilië in een recessie en de scheepsbouw is eén van de zwaarst getroffen sectoren. Ricardo weet dat Semco alleen kan overleven als er wordt ingezet op nieuwe producten. Het zittend management dwarsboomt zijn plannen, vanuit de gedachte dat de economie vanzelf wel weer een keer zal bijtrekken. Ricardo Semler neemt een drastische maatregel: hij ontslaat 60% van het management om zijn plannen te kunnen doorzetten.

Stap 2: Geloof in je werknemers

Ricardo Semler ziet in dat het bedrijf, zoals hij dat van zijn vader overneemt, is gebaseerd op macht en controle. Die behoefte aan controle komt vooral voort uit een wantrouwen richting de werknemers. Zij zouden niet zelfstandig beslissingen kunnen nemen en slechts eigenbelang nastreven. De regels zijn er dan ook op gericht om de ondergeschikten in toom te houden. Met als gevolg dat medewerkers van Semco zich niet betrokken voelen. Ze gaan met tegenzin naar hun werk. Semler is ervan overtuigd dat het de manier van leidinggeven is die ertoe leidt dat de werknemers geen voldoening uit hun werk halen. Voor het bedrijf is dit geen wenselijke situatie.

 

Hij organiseert het bedrijf in (concentrische) cirkels. De cirkels zijn eigenlijk kleine onderneminkjes. Vrijheid en het nemen van eigen verantwoordelijkheid staan daarin centraal. Hij schaft de prikklok af alsook en het fouilleren van werknemers aan het eind van de werkdag. Ook bedrijfskleding wordt afgeschaft. Werknemers mogen voortaan zelf hun werktijden bepalen en hun werkomgeving inrichten. De medewerkers selecteren zelf hun manager. Beslissen over verlof. Ook de target setting gebeurt door de medewerkers. Voorzieningen voor managers zoals vaste parkeerplaatsen en luxe-meubilair worden afgeschaft. Ook bepaalde afdelingen worden afgeschaft, zoals Kwaliteitsbewaking. Simpelweg omdat Ricardo Semler ervan uitgaat dat iederéen in het bedrijf verantwoordelijk is voor de kwaliteit van het product.

 

Stap 3: Openheid in alles en voor iedereen

Wederzijds vertrouwen kan alleen maar slagen als iedereen inzicht heeft in de financiën van het bedrijf. Niet alleen omzet- en de winstcijfers worden voor iedereen ter beschikking gesteld, maar ook de salarissen van collega’s en managers. Omdat niet iedereen een balans kan lezen, biedt het bedrijf hiervoor cursussen aan. De winstdeling wordt gezamenlijk bepaald. En iedereen – medewerkers, managers en directieleden – heeft recht op eenzelfde deel van de winst. Ook mogen de werknemers hun eigen baas evalueren. Als een manager een aantal keren slechte evaluaties krijgt, dan kiezen de werknemers zelf een nieuwe baas

 

Stap 4: Democratie als de hoeksteen van het bedrijf
Semco onderscheidt zich van andere bedrijven door een oprechte democratie. Bij alle belangrijke beslissingen - beslissen de werknemers mee. Zo werd bij een voorgenomen verhuizing, het bedrijf een dag gesloten om alle werknemers de gelegenheid te bieden drie mogelijke locaties te bezoeken. De keuze viel op een locatie, te midden van bedrijven waar veel werd gestaakt. Hoewel deze locatie niet de voorkeur van de directie genoot, verhuisde het bedrijf toch naar de door meerderheid van de werknemers gekozen plek.

 

Semco wordt wereld beroemd om reden dat werknemers en managers van hun eigen salaris kunnen vaststellen. Hoewel de directie van tevoren niet wist hoe dit uit zou pakken, bleek dat nagenoeg iedereen een realistisch salarisvoorstel deed.

 

Semco groeit uit tot zo'n 5000 medewerkers. Daarvan zijn er nu nog zo'n 50 over. Ricardo Semler investeert ondertussen in zo'n 200 scholen, hotels en consultancy, om zijn gedachtegoed aan de man te brengen.

 

CLOU-based - Morning Star - Chris Rufer

Morning Star is  wereld marktleider op het gebied van tomatenverwerking. Het werd opgericht in 1970, door Chris Rufer - die nog steeds eigenaar is. Er zijn zo'n 600 medewerkers permanent in dienst, daar komen gedurende de 100 dagen oogst zo'n 3500 bij. Morning Star is compleet zelfsturend. Het heeft geen managers, geen functie titels, geen hiërarchie. Alle interacties gebeuren op vrijwillige basis.

 

Morning Star gaat ervan uit dat Zelfsturing slaagt op basis van twee cruciale principes:

  1. geen enkele medewerker kan macht of positie gebruiken ten opzichte van een ander. Alle intracties gebeuren op basis van vrijwilligheid.
  2. medewerkers moeten toezeggingen nakomen die ze aan anderen doen. Morning Star wordt gestuurd door sterk mission statement. Het missie statement van elke afzonderlijke afdeling, wordt afgeleid van de overall missieverklaring. Uiteindelijk is elke persoonlijke commerciële missie van elke medewerker weer in lijn met de missie van de afdeling. Zodat elk doel, waar een medewerker naar aan werkt - bijdraagt aan het overkoepelende doel.

 

Morning Star heeft een infrastructuur die ervoor zorgt dat ieder eenvoudig kan achterhalen wie waarvoor verantwoordelijk is. Op hun intranet zetten ze daartoe een essentieel document voor hun zelfsturende organisatie, genaamd  het Colleague Letter of Understanding (CLOU). Dit is een kort document met de persoonlijke commerciële missie van élke werknemer, met de toezeggingen die hij/ zij heeft gedaan aan de medewerkers die door zijn/ haar werk worden beïnvloed. Hierdoor is eenvoudig terug te vinden wie waarvoor verantwoordelijk is, en welke taken er van elk persoon worden verwacht.

 

  1. Deze CLOU wordt jaarlijks tegen het licht gehouden. Aan het begin van elk jaar onderhandelt een medewerker zijn of haar CLOU met bijbehorende verplichtingen naar alle collega's die door zijn of haar werk worden beïnvloed. De meeste medewerkers hebben een 10-tal CLOU-collega's met wie ze afspraken maken.
  2. De CLOU specificeert verplichtingen tussen twee medewerkers: deliverables, doelen en prestatieindicatoren
  3. De CLOU wordt gedurende het jaar gebruikt om elkaar verantwoordelijk te houden voor de afgesproken verplichtingen.
  4. Elke 2 maanden wordt relevante bedrijfsinformatie gedeeld om de statistieken van de CLOU bij te houden. Dit maakt de CLOU tot een levend document, in plaats van een bureaucratische exercitie.

Daarnaast heeft Morning Star een duidelijk proces om conflicten op te lossen. Er kan een mediator bij gehaald worden, maar deze zal de knoop niet doorhaken.

 

"Zelfsturing werkt alleen in kleine organisaties" en "het kan niet met laaggeschoolde werknemers" - zijn twee veel gehoorde argumenten tegen zelfsturing.  Morning Star weerlegt beide.

Spaghetti organisatie - Oticon - Lars Kolind

Oticon is Deens fabrikant van hoortoestellen. Lars Kollind wordt er in 1988 CEO. Hij neemt principes en ervaringen mee, die hij heeft opgedaan bij de Scouting.

.

Kolind's eerste stap is een klassieke kostenbesparing. Hij zorgt er op een autoritaire manier voor dat het bedrijf weer winstgevend wordt. Daartoe worden de beslissingsbevoegdheden gecentraliseerd. Maar het is duidelijk, dat Oticon in een veranderende markt (digitalisering) niet nog eens vijf jaar kan overleven als er niet een drastische stap wordt gezet.

 

Zowel in leiderschapsstijl als in organisatiestructuur verandert Oticon radicaal van koers. Naar een organisatie en leiderschapsstijl gericht op creativiteit, initiatief - dit alles gericht op innovatie. Het is nieuwjaarsdag 1990 als Lars zijn visie op het nieuwe Oticon bekend maakt, middels een Manifesto van 6 kantjes slechts. Hij staat een organisatie voor, gebaseerd op menselijke waarden. Persoonlijke communicatie is van het grootste belang.  Daartoe vervangt hij onder andere in het kantoor alle liften, door een grote, brede wentel trap - waarop mensen elkaar kunnen ontmoeten.


Hij beschrijft in zijn visie de organisatie als " spaghettiorganisatie" - van slierten/ strengen in een chaotisch netwerk. Deze term wordt bedacht voor een uiterst flexibele organisatiestructuur:

  1. er zijn geen afdelingen, geen management en geen functiebenamingen meer. Alle medewerkers zijn associé
  2. werkplekken worden ingericht als open space. Er zijn geen vaste werkplekken meer.
  3. associés kunnen tegelijkertijd werken aan meerdere projecten. "Running a project - should feel like running a company".
  4. Degene die een goed idee heeft kan een project beginnen, en wordt daarvan de projectleider. In een markt van ideeën komen als vanzelf de juiste boven drijven.

 

Het is de taak van elke associé om een nuttige inbreng te vinden. Door deel te nemen aan een bestaand project of zelf een nieuw project te starten. Medewerkers genieten veel vrijheid in het proces. En hoeven zich geen zorgen te maken over de resources. Zolang ze de deadlines maar halen.

 

Lars Kolind kan als vernieuwer in eerste instantie briljant en solistisch te werk gaan, maar het blijkt nét zo belangrijk om een coalitie te bouwen die de verandering borgt. De tijdelijke teams, die succesvol nieuwe producten lanceren, neigen in stand te blijven. Dit chaotisch/ ongeorganiseerde bedrijf wordt zo lanhzamerhand "gevaarlijk" georganiseerd.

 

Kolind's oplossing is wederom radicaal. Om "Oticon in een nieuwe richting te laten ontploffen" krijgen álle projecten een andere locatie binnen het gebouw. Kolind omschrijft het effect als "totale chaos". Precies wat hij zocht. Maar uiteindelijk komt het tot een confrontatie tussen medewerkers en de oude-garde managers, die vanuit een "Product en Projecten Comité" hun oude machtspositie hebben kunnen behouden. Door zijn internationale bemoeienissen pikt Kolind signalen van een groeiende onvrede te laat op. Het bedrijf wordt uiteindelijk opgesplitst in marktsegmenten, en de hiërarchie wordt heringevoerd. Velen verlaten gedesillusioneerd het bedrijf, waaronder in 1988 Kolind zelf. Hij ontpopt zich als serial-entrepreneur. En start meer dan 20 bedrijven, op velerlei vlak over heel de wereld. 

  

Ketting oganisatie - Irizar - Koldo Saratxaga

Dit organisatiemodel is ontwikkeld door Koldo Saratxaga. Vanaf mid jaren '90 bij de Baskische autobus fabrikant IrizarCoöperatie Irizar is al in 1889 opgericht, heeft meer dan 3000 werknemers in dienst, en is toonaangevend producent van bussen voor Spanje en ver daarbuiten.

 

Saratxaga: "Ik liet het naïeve geloof los, dat de wereld waarin we werken voorspelbaar is en dat ieder detail te plannen is". Hij wilde zorgen voor een onderneming waarin altijd ruimte is voor experimenteren. Zodat het bedrijf zich snel kan aanpassen, als de situatie dat vereist.

De organisatie wordt daartoe gebaseerd op een geloof in mensen.  Een geloof - dat de meest winstgevende manier om een bedrijf te runnen is om iedereen een stem te geven in hoe het moet worden gerund.  En allen vervolgens een aandeel te geven in de financiële uitkomst. Maar daarmee ook verantwoordelijkheid. Eenieder is veranwoordelijk voor zijn of haar werk, relaties en beslissingen.

 

Volgens het "NER" model  - Nuevo Estilo de Reaciones - wordt het bedrijf georganiseerd als een ketting van multidisciplinaire zelf-sturende teams. Vanaf 2005 houdt het K2K Emocionando team zich bezig met de transformatie van bedrijven naar de Nieuwe Stijl van Relaties.  Van ca. 100 organisaties die met dit model werken vormen 20 daarvan de Ner Group. In totaal werken er zo'n 2000 mensen. Bedrijven die de nieuwe stijl van relaties doorvoeren kennen geen hiërarchische structuur, geen controlemechanismen, geen machtsstrijd en geen achterkamertjes. In plaats daarvan werken ze met zelfsturende teams, met duidelijke verantwoordelijkheden, veel betrokkenheid en initiatief - gebaseerd op gezamenlijke besluitvorming.

 

Dit model wordt ontwikkeld vanaf de werkvloer. Waar wordt samen gewerkt op basis van een "business rhytm of commitments". De kracht van dit model ligt in transparantie, door de mini bedrijfjes te verplichten hun doelen en resultaten bekend te maken. Elke twee of drie weken worden er commitment meetings gehouden waarbij de resultaten worden besproken.

 

Voor Koldo was het belangrijk dat de medewerkers de toekomst van Irizar in het vizier hrbben,  in plaats van een set van opgelegde indicatoren na te jagen. Het strategisch denken voor de wat langere termijn is geen verzameling van kwantitatieve KPI's, maar een set van negen gemeenschappelijke waarden. Die worden gebruikt als richtlijn om de organisatie te leiden.  Deze bevatten onder meer:

  1. Klanttevredenheid - dat geeft het bedrijf toekomst en heeft daarom de hoogste prioriteit
  2. Haal te allen tijde het maximale uit je vakbekwaamheid
  3. Werk als onderdeel van het team, en draag ideeën bij
  4. Vertrouw anderen en wees hun vertrouwen waard
  5. informeer en communiceer open. Deel kennis.
  6. Respecteer de klant, de leveranciers, collega's, de lokale gemeenschap en het milieu
  7. Leef samen in vrijheid, neem verantwoordelijkheid voor het gevolg van je acties

 

Koldo introduceerde desondanks jaarlijks kritische succesfactoren die hij het Plan of Ideas and Objectives noemde. Deze KSF'n geven per klant de stand van zaken met betrekking tot kennis, serviceniveau, marktaandeel, tevredenheid en financiële situatie. De voortgang van dit Plan of ideas and objecives wordt met alle medewerkers drie keer per jaar geëvalueerd.

 

De organisatie van Irizar is plat, bestaande uit drie hoofdgroepen:

  1. Eén groep - verantwoordelijk voor de productie. (650 personen)
  2. Eén groep - verantwoordelijk voor de klantrelaties. (45 personen), en
  3. Eén groep - die de organisatie coördineert. (9 personen slechts)

De groepen bestaan uit multidisciplinaire zelfsturende teams. Een soort van minifirma's binnen Irizar.  In totaal zijn dit er meer dan 120, die elk bestaan uit 4 tot 5 personen met een teamleider. De teams hebben een specifieke taak binnen bepaalde tijd. Leden van het team worden toegewezen aan projecten. De meeste teamleden maakten deel uit van meer dan eén minibedrijfje. Elk minibedrijfje kiest zijn eigen leider. De teamleiders hebben geen formele macht en krijgen niet meer betaald dan de rest.

 

De minifirma's hebben een hoge mate van autonomie en krijgen de vrijheid om beslissingen te nemen over hun projecten. Zo bepalen ze zelf hun doelstellingen en tijdschema's. Productie- en servicefaciliteiten werden aanelkaar gelijk besteld  en gelokalieeerd op de werkvloer.  Zo is er geen plek meer  voor afdelingen als R & D. Die teveel in hun ivoren toren zaten.

 

Het model bij Irizar is deels chaotisch, maar zorgt voor orde door middel van zelfsturing. Maar nog belangrijker is, het Irizar model is gebaseerd op vertrouwen tussen personen.

Squads - Spotify

Voor maximale autonomie van de medewerkers is de van oorsprong Zweedse muziek- en video- streamingsdienst Spotify georganiseerd in zelf-sturende teams. De Spotify organisatie is opgebouwd uit: Squads, Tribes, Chapters en Guilds.

Een squad is een soort van mini start-up. Als multidisciplinair team heeft het alle benodigde kennis en competenties in huis om een product of dienst - van ontwerp tot eindproduct - op te leveren. In tegenstelling tot het werken met rollen (bijv. Holacracy) zit een medewerker maar in 1 squad Een Tribe is een groep Squads die aan dezelfde of aan elkaar gerelateerde producten of diensten werken.

 

Omdat alle werknemers met eenzelfde expertise zijn uitgesmeerd over verschillende multidisciplinaire zijn er naast Squads en Tribes -  Chapters en Guilds  Een Chapter bestaat uit werknemers met eenzelfde expertise binnen een Tribe. Een Guild is een groep werknemers met eenzelfde expertise en/of interesses die niet beperkt zijn tot een Tribe maar verspreid zijn over de gehele organisatie. 

ING

Onder andere ING heeft het Spotify model grotendeels overgenomen. Om van een groot moloch te veranderen in een wendbare organisatie.  ING gaat ervan uit dat organisaties die zich niet snel kunnen aanpassen, tot de geschiedenis zullen behoren. Zo wil een klant tegenwoordig binnen 3 seconden een antwoord, of is anders al weer weggewurfd. 

 

Dus zijn bij ING de organisationele silo's afgebroken en het aantal overdrachtspunten sterk verminderd. Ook het aantal bijeenkomsten is drastisch gereduceerd. ING ziet squads als een middel om de "wisdom of the crowd" te mobiliseren. Een groep is slimmer dan haar slimste individu.

 

Viisi-Holacracy-Brian Robertsen (VS)/ Diederick Jansen (NL)

Viisi is een snel groeiende hypotheekadvies keten. En voor de vierde maal bekroond als "beste werkgever". Rond 2015 heeft Viisi Holacracy geïntroduceerd. Het model - ontwikkeld door de Amerikaan Brian Robertson. In plaats van een hiërarchie van personen/ functies heeft hij een hiërarchie op basis van doelen (purpose) uitgewerkt. begint een bedrijf met Holacracy, dan begint dat proces met het formeel ondertekenen van de Holacracy constitution. door directie cq. de eigenaars van het bedrijf. Daarmee leggen zij formeel hun hiërarchische macht in handen van het roloverleg. Een majeure stap, die voor Viisi heel goed heeft uitgepakt.

 

Bij Holacracy gebeurt de besluitvorming decentraal, conform Sociocratische beginselen -  op basis van consent. De macht, die traditioneel bij managers ligt, wordt verdeeld over de hele organisatie - door middel van cirkels en rollen. Een cirkel bestaat uit meerdere rollen, die door de medewerkers as we speak (twee of driewekelijks) worden gecreëerd en bijgestuurd. het geheel wordt aangestuurd door een gezamenlijke purpose. Elke purpose van een cirkel draagt bij aan het geheel. Onder elke rol valt een aantal verantwoordelijkheden, die aangeven wat er van de rol wordt verwacht. Een rol wordt ingevuld door een medewerker - die geheid meerdere rollen vervult. Zo kan hij/ zij doen waar die goed in is!  


Holacracy wordt wel eens verweten wat zakelijk van insteek te zijn. Ook Amerikaans qua karakter. Het richt zich op inderdaad op efficiënte besluitvorming, en het organiseren rond taken (niet mensen). Er wordt gebruik gemaakt van zeer gestructureerd overleg: tactical meetings voor werkoverleg.  En Governance meetings voor roloverleg. Beide zeer gestructureerd. het sociale zit voor een deel "ingebakken", voor een ander deel is het goed hier apart aandacht aan te (blijven) besteden.

 

Bol.com

Bol.com heeft zich omgevormd ván een online boekhandel naar een een retail tech platform voor klanten. Met ondertussen zo'n 1700 collega's. Ze voelen hete adem van wereldspelers als Amazon.com in hun nek.

 

"Doelen & klanten laten zich niet vangen in een (functionele hiërarchie"), dat is de overtuiging bij Bol.com. Om flexibel te kunnen reageren heeft Bol.com voor een groot gedeelte Holacracy omarmd. Maar net niet helemaal, ze geven er een eigen draai aan en noemen het Spark. Deze term verwijst naar Spanning als brandstof voor de manier van werken en verbeteren. Een Spark of Spanning is een verschil hoe een situatie is en hoe die volgens een rolhouder zou kunnen zijn. Ieder in elke rol is een sensor voor spanningen en brengt deze in - in het (besluitvormend) Roloverleg.

 

Beond Budgetting , Handelsbanken, Jan Wallander

Handelsbanken is éen van de grootste banken van Zweden. Om het bedrijf van de ondergang te redden werd in de jaren 70 Jan Wallander aangetrokken. Handelsbanken heeft nu een 800 vestigingen met in totaal zo'n 12000 medewerkers.

 

De transformatie richtte zich op decentralisatie. De macht moest naar de lokale afdelingen, daar waar het geld verdiend wordt. Ze richtten een gedecentraliseerde organisatie in, schaften budgetteren op basis van jaarplannen af en sturen nog slechts op een beperkt aantal algemene kpi's. Geen gedetailleerde budgetrondes meer, maar kostenbewust opereren. De interne competitie is transparant. Teams die hun eigen succesformule hebben gevonden komen boven drijven.

De organisatie is vormgegeven rond de waarden purpose, transparantie en autonomie. Het bedrijf is georganiseerd rond het bedrijfsritme - doelen , plannen en verwachtingen op overzichtelijke termijn. Rolling forecasts, in plaats van voorspellingen per kwartaal.

 

Het grote logge bedrijf is opgeknipt in kleine vestigingen. Iedere vestiging heeft autonomie. Inclusief het opstellen van een lange-termijn visie, met bijbehorende strategieën en marketingcampagnes. De rol van het hoofdkantoor ging ván controle naar ondersteuning.  Een lokale vestiging bestaat uit teams van zo'n 10 medewerkers. Samen vormen die een groot netwerk. Een goed geolied netwerk van teams.

 

Micro-communities - Haier - Zhang Ruimin

In 1984 wordt Zhang Ruimin directeur van (toenmalig) Qingdao's General Refriderator Factory. Het gemeentebestuur van de stad benoemt hem tot baas - om het bedrijf van de ondergang te redden.

 

Zhang Ruimin structureert het bedrijf tot tegenwoordig 's-werelds grootste witgoedproducent - Haier. Met zo'n 80.000 medewerkers in ongeveer 4000 zelfsturende ondernemende units - die ze Micro-Enterprises noemen. Elke unit heeft een eigen Winst & Verlies rekening, neemt zelf medewerkers aan en besluit zelfstandig over de samenwerking met andere micro-enterprises, waarmee ze gezamenlijk micro-communities vormen.

 

Volgens Zhang zijn traditionele organisaties ontworpen voor succes op de korte termijn, fixed target. Terwijl succes geen punt in tijd is maar meer een moving target. Vanwege toenemende complexiteit bieden statische traditionele structuren geen oplossing meer. Organisatiestructuren kunnen niet langer rigide zijn. Zij moéten door ontwikkelen. Haier blijft voortdurend in ontwikkeling. 

 

Zhang beseft dat Haier een organisatiestructuur nodig heeft die de medewerkers als ondernemer in staat stelt om snel en goed aan de (steeds groeiende) vereisten van gebruikers te kunnen voldoen. Haier kantelt daartoe als het ware zijn organisatie.

 

Na zijn aanstelling nodigt hij álle medewerkers uit, om aan te geven welke van de bestaande regels in de fabriek volgens de medewerkers zelf NIET meer nodig zijn. Slechts 13 regels blijven. Zhang gebruikt vervolgens de bestaande managementstructuur om deze regels top down te implementeren. Om ervoor te zorgen dat allereerst kwaliteitsproducten worden gemaakt in een gezonde werkomgeving.

 

Het berdrijf ontvangt een klacht van een klant over de kwaliteit van een koelkast. Zhang laat inspectie uitvoeren op álle koelkasten die nog op voorraad zijn. Wat blijkt - zesenzeventig koelkasten hebben vergelijkbare problemen. Hij beveelt deze te verzamelen midden in de fabriek. Vergaart alle arbeiders, geeft ze voorhamers en "nodigt ze uit" de defecte koelkasten kapot te slaan. Terwijl een koelkast toen nog zoiets vertegenwoordigde als een jaarsalaris.

 

Waar medewerkers werkten in functionele silo's als productie, verkoop en R&D, creëert Zhang meer dan 2000 zognaamde Zi Zhu Jing Ying Ti's. Een ZZJYT's wordt het best begrepen als een onafhankelijke business unit.  Die verantwoordelijk is voor de eigen Profit & Loss . Zij zijn bevoegd zélf personeel in te huren en zelf beslissingen te nemen. Deze ZZJYT's zijn in feite zelfsturende teams. Deze zelfsturende teams bestaan uit werknemers met verschillende achtergronden. Het zijn cross-functionele teams. Zo bestaat een team bijvoorbeeld uit een ontwerper, een aantal engineers, iemand van R&D en marketing experts. Op deze manier denkt Haier de informatie snel te kunnen benutten, daar waar het nodig is: dicht bij de klant.

 

Ieder kan een nieuwe ZZJYT starten, voor een nieuw product of een nieuwe dienst. Zo lang het voldoet aan de behoeften van een gebruiker en aansluit bij de overall strategie van Haier. Over nieuwe projecten wordt gestemd door stakeholders, medewerkers, leveranciers én klanten. Die zo gezamenlijk bepalen wélke van de voorgestelde projecten ZZJYT's worden. De winnaar van de stemming wordt De leider van de nieuwe ZZJYT. Hij of zij vormt een team - door medewerkers uit het het bedrijf te werven. De ondernemende medewerkers zijn vrij om lid te worden van - of te vertrekken uit een ZZJYT.

 

Vervolgens introduceert Haier het RenDanHeYi Win-Win managementmodel: het salaris wordt gebaseerd op de waarde die een medewerker voor de klant toevoegt. Dit model motiveert ondernemende medewerkers om zoveel mogelijk waarde voor de gebruiker toe te voegen. Als dat lukt, dan krijgt de ondernemer een groter aandeel in de winst. Hoe groot, wordt vooraf afgesproken en vastgelegd door contracten die gunstig zijn voor álle betrokken partijen. De medewerkers - ondernemers werden zo plotseling direct beïnvloed door het aantal producten/ diensten/ gebruikerservaringen dat er wordt verkocht.

 

Haier reorganiseert om de organisatie als netwerk te laten functioneren. Van een intern gericht gesloten systeem, verandert het in een open netwerk van duizenden kleine, onafhankelijke Micro Enterprises, die zelfstandig verbinding maken met allerlei bronnen. Zowel intern en extern. Waar ZZJYT's opereerden als zelfsturende business units, gaan de nieuw opgerichte Micro Enterprises (ME's) een stap verder. In wezen zijn het kleine zelfstandige bedrijfjes en ieder die er werkt wordt beschouwd als ondernemer. Een ME kan bestaan uit twee of drie personen of vele honderden.

 

De ME's creëren waarde op basis van klantvraag. Ze staan zoveel mogelijk in direct contact met de markt. Er zijn verschillende soorten ME's. Haier bestaat uit meer dan 200 ME's die rechtstreeks te maken hebben met de klant en zo'n 3800 service- en ondersteunings micro-ondernemingen. Voor de coördinatie introduceert Haier platforms, waarop de ME's actief zijn. Deze platforms bieden strategische richting. Zie het als Apple's App-store. Apple is niet verantwoordelijk voor het maken van de apps. Maar ze bieden wel de infrastructuur, het merk en de middelen voor om de Apps middels hun platform te verkrijgen

 

Om de Ecosystemen als eén geheel te laten werken is het belangrijk om de doelen van alle betrokken ME's op elkaar af te stemmen. Door het creëren van een ecosysteem zijn de micro-ondernemingen, die in het verleden onafhankelijk van elkaar waren, parallel verbonden door een gemeenschappelijk doel om aan een specifieke gebruikersbehoefte te voldoen. Strategie is om bínnen zo'n Ecosysteem open en dynamische co-creaties te stimuleren.

 

Het bedrijf transformeert op deze manier naar een zwerm van duizenden genetwerkte micro-organisaties. Om de mogelijkheden om samen te ondernemen optimaal te benutten in de organisatie. Zonder centrale sturing, maar door sturing volgens keiharde wetten van de markteconomie. Haiers online platforms zijn zelforganiserende structuren waarop micro-ondernemingen en ondernemers samen waarde creëren.

 

In het internettijdperk gaat competitie niet meer tussen bedrijven, maar tussen platforms van bedrijven. Of je bent zo'n platform of je levert eraan. Haier is zo'n platform, bestaande uit meer dan 4000 micro-ondernemingen. Te vergelijken met een ecosysteem, opgebouwd uit startups.

 

Een bedrijf als Zappos heeft het idee van micro-enterpries overgenomen. Zij noemen het MBD - Market Based Dynamics. Een mix van Holacracy's cirkels, consent-besluitvorming met Rendanheyi's micro-Enterprise en het interne markt idee.

 

WAT KAN IK VOOR JOU BETEKENEN


Ik help (afdelings) managers en teams in productie, logististiek, dienstverlening of non-profit.

Met het realiseren van Zelforganisatie.

Met als resultaat: meer betrokkenheid, lager verzuim, verantwoordelijkheid en een beter resultaat.