Achtergrond

Ralph D. (van Douglas) Stacey is professor of Management aan de Engelse Hethfordshire Business School.  Stacey pioniert in de overbrugging van natuurwetenschappelijke chaos- en complexiteitstheorie naar menselijke organisaties, en hoe die dan te (be)sturen. Met zijn model van complex adaptieve systemen levert hij een onderscheidende bijdrage aan de complexiteitstheorie. Complex, dat wil zeggen dat er zich patronen ontwikkelen die niet af te leiden zijn of terug te voeren zijn op de afzonderlijke componenten ("agents").

Stacy verwondert zich hoe het komt dat leiders en beleidsmakers (in organisaties) pertinent slecht blijven in het voorspellen van de consequenties van hun besluiten/ acties. En dat ze desondanks blijven volharden in strategisch plánnen. Stacey ziet organisaties als complex adaptieve systemen waarin een strategie tot stand komt door onvoorspelbare zelf organiserende processen. Volgens Stacey is de complexiteit van menselijke organisaties van een andere orde dan die van andere natuurlijke systemen. Dat komt omdat mensen een mening hebben over de patronen die ontstaan, zelfs kunnen verlangen naar andere patronen.

Aan de Hethfordshire Business School treft Stacey Patricia Shaw en Doug Griffin, met wie hij de theorie van Complex Responsieve Processen van relaties ontwikkeld. Daarvóor hanteerde hij een meer systeemgerichte aanpak. Complex Responsieve Processen zijn voorspelbaar en onvoorspelbaar tegelijkertijd. Niemand kan ze controleren. Maar tegelijkertijd (of juist daarom) heeft ieder wél invloed. Je bent eén van de spelers. Maar jij kunt patronen die ontstaan nét dat bepalende zetje geven.

Als poging om organisaties als complex adaptieve systemen te verbinden met het mainstream management denken, ontwikkelt hij in de jaren 90'r een diagram. Deze geeft een contingency theorie van organisaties. Waarbij dé keuze van een projectmanagementmethodiek afhangt van de mate van complexiteit van de situatie. Dit diagram is bekend geworden onder de naam Stacey Matrix. Het helpt management- en leiderschap een passende projectmanagement benadering te kiezen, afhankelijk van de mate van complexiteit van een specifieke casus of besluit.

Toepassing

De Stacey matrix kan worden gebruikt als tool om de complexiteit van projecten, processen of zelfs organisaties te plaatsen. En voor een mate van complexiteit een voorstel te doen voor een passende projectaanpak. Want - de waterfall methode zoals we die gewend zijn, blijkt niet in alle situaties de juiste keuze. Met name complexe en chaotische situaties vragen alternatieve projectaanpakken.

Het Stacey diagram wordt oorspronkelijk ontwikkeld voor softwareontwikkeling en IT-consulting. Het helpt met navigeren in situaties van onzekerheid. Door eerst te bepalen de mate van zekerheid over het Wat (wat gaan we doen) en daarna de mate van overeenstemming - Hoe daar te geraken.  

Stacey onderscheidt project omgevingen naar complexiteit.  Door een project in te schatten op 2 aspecten:

• op de horizontale as de zogenaamde requirements. De mate van zekerheid wat er opgeleverd moet worden. Dit gaat over het resultaat. Dit loopt van
  * bekend - oorzaak en gevolg relaties zijn bekend. In het verleden zijn soortgelijke projecten uitgevoerd, tot aan
  * onduidelijk/ ambigu. Oorzaak en gevolg relaties zijn niet duidelijk. Er moet iets opgeleverd worden wat nieuw en innovatief is. Ervaringen uit het verleden helpen dan
     weinig bij het plánnen. Over het algemeen zijn er veel partijen bij betrokken.
  
  
• op de verticale as: het niveau van overeenstemming over de oplossingsbenadering. HOE  gaan we dit doen. Dit loopt van bekend tot onbekend. In dit laatste geval is het nog niet eerder vertoond. Het is onduidelijk hoe de doelstellingen moeten worden gerealiseerd. Daarin spelen verschillende belangen en complexe besluitvorming vaak een rol.
  
  In het meest extreme geval (rechtsboven) hebben stakeholders verschillende opvattingen over de doelstelling (het Wat) als ook over hoe deze te bereiken (het Hoe).
  

Binnen deze assen van Zekerheid (over het Wat) en Overeenstemming (over het Hoe) identificeert Stacey 4 gebieden. Voor elk van deze combinaties van Hoe en Wat zijn er effectieve management/ projectbenaderingen.  

Een groot deel van de managementliteratuur gaat hierover!  Gegevens uit het verleden kunnen gebruikt worden voor de toekomst. Een groot vraagstuk wordt opgesplitst in kleinere te realiseren stukjes. Een voorbeeld hiervan is de bouw van de sportkantine bij mij om de hoek, of iets veel groters. De verschillende activiteiten zijn plánbaar om het beoogd resultaat te behalen. Afzonderlijke werkzaamheden worden op een instructieve manier aangestuurd. Wat er werkelijk gebeurt wordt gemonitord, ten opzichte van het plan. Waar nodig wordt bijgestuurd. Wat werkt wordt herhaald om de efficiency en effectiviteit te verbeteren. Dit is het gebied van Six Sigma procesverbetering.

=>             eens over het Hoe, maar niet over het Wat.
Er is geen duidelijkheid over oorzaak en gevolg om de gewenste resultaten te bereiken. We gaan naar een overeengekomen toekomstplaatje toewerken, ook al kan een specifiek pad niet vooraf worden bepaald. Vergelijkingen worden niet gemaakt tegen plannen, maar tegen de missie en visie van de organisatie. Voorbeelden zijn: een nieuwe markt betreden, of een bestaand systeem moet voldoen aan nieuwe requirements. De waterfall methode van projectrealisatie begint te haperen. Om vooruit te komen is een consulting of adviserend managementstijl nodig. Er komt ruimte voor Agile principes van iteratief werken en frequente feedback.

Passende Projectaanpak

In de praktijk zie je dat veel organisaties kiezen voor een projectaanpak volgens de waterfall of scrum methode. Daarnaast zal de gekozen werkwijze afhangen van de denkstijl, ervaring en intuïtie van de projectmanager.

Vanuit de Stacey matrix kun je afleiden dat dat prima zal werken in een specifieke context. Maar het biedt afhankelijk van die context geen garantie voor succes. Daarvoor is het is van belang een optimale projectaanpak te kiezen om succesvol de gewenste uitkomsten te realiseren. Het gebruik van de Stacey matrix is dan een tool om met de opdrachtgever en het projectteam de context en complexiteit van een project te verkennen. Op basis van inzichten uit zo'n gesprek kun je dan kiezen voor de meest passende projectmanagementaanpak.

In de projectmanagement wereld worden grofweg twee aanpakken onderscheiden: een analytische en een synthetische.

• In de categorie analytisch ligt de nadruk op het opsplitsen van het vraagstuk in verschillende te realiseren delen, die vervolgens gezamenlijk het systeem vormen.
  Zo blijft er behoefte aan de waterfall methode wanneer de context duidelijk is. Onder de analytische methoden vallen ook de bekende benaderingen als Six Sigma, Lean, Scrum, Kanban en PDCA.
  
  Naarmate de complexiteit van maatschappij en organisaties wordt onderkend, zijn er nieuwe aanpakken nodig.
  
  
• in de categorie synthetisch ligt de nadruk op -  werken vanuit het geheel, en vanuit het geheel de verschillende delen te benaderen.
  Tot de nieuwe synthetische methodieken behoren Lean start-up, design-thinking, natural step, future search en systems design.
  
  Lean-start-up - helpt bij het ontwikkelen van product én onderneming. Kern is het experimenteren met een nieuw product op kleine schaal. Om dat vervolgens op basis van signalen uit de markt te verbeteren. Een mooi voorbeeld is de Nederlandse Quooker. Het duurde tientallen jaren voor er een uitontwikkelde kraan in keukens kon worden gemonteerd, maar eerdere versies voldeden al wel.
  
  Design-thinking is een creatieve én mensgerichte aanpak voor innovatie. Het is een framework én een toolkit ineén om 1. de klantwens 2. de mogelijkheden van de technologie, en 3. vereisten voor succes - te integreren. Het stelt teams in staat om met gegeven tools een verandering te ontwerpen. En te leren omgaan met diverse uitdagingen.
  
  Natural step: is gebaseerd op de systeemtheorie. Het is een aanpak voor het plannen van complexe veranderingen. Specifiek voor het ontwikkelen van duurzame oplossingen voor ecologische, sociale en economische uitdagingen. Natural step begint met het begrijpen van het systeem waarbinnen problemen zich voordoen en het ontdekken van onderliggende principes daarvan. Die principes zijn vervolgens bepalend voor het succesvol ontwikkelen van sociale systemen. Zoals bijvoorbeeld woonwijken of zelfs hele steden.
  
  Systems design: is een combinatie van design-thinking en systeem theorie, in combinatie met iteratief ontwikkelen. Ook deze benadering wordt gebruikt voor complexe opgaven en verandertrajecten. De nadruk ligt op het gezamenlijk ontwikkelen in teams en het realiseren van ideeën voor duurzame ecosystemen. Door gebruik te maken van top-down ontwikkel strategieën en bottom-up interventies.
  
  Future search is een gestructureerde meeting structuur verdeeld over 3 dagen. Waarin vertegenwoordigers van alle betrokken stakeholders (60 tot 100, of meer in parallelsessies) samen komen om in dialoogvorm verhalen te delen over verleden, heden en toekomst. Iedere deelnemer draagt bij en neemt verantwoordelijkheid vanuit de eigen inzichten. Door een vraagstuk van alle kanten te belichten ontstaat gemeenschappelijkheid. Er wordt gezocht zoeken naar wat iedereen bind - in hun toekomstvisie. Vanuit die verbinding wordt onderling afgestemd en een gerichte uitvoeringsstrategie opgesteld.  Waaruit op basis van zelforganisatie  acties/ samenwerkingsvormen ontstaan.

Complex Responsieve Processen

Frappant is dat Stacey later van zijn eigen model is afgestapt! Omdat middels zijn model het complexiteitsjargon als het ware door mainstream management denken werd gekaapt. Hij beargumenteert dat natuurwetenschappelijk theorie van complex adaptieve systemen niet rechtstreeks kan worden toegepast op menselijke acties. Natuurwetenschappelijke complexiteitstheorie biedt analogieën - waarmee menselijke interacties geïnterpreteerd kunnen worden. Volledig rekening houdend met het feit dat menselijke agents (in tegenstelling tot natuurwetenschappelijk) bewust zijn, zelfbewust zijn, emotioneel en vaak spontaan handelen. Mensen zijn (meestal) bedachtzame en reflecterende wezens, die in enige mate kunnen kiezen wat ze doen.

In tegenstelling tot natuurwetenschappelijke agents zijn mensen interdependent - ze reageren op elkaar. Hun keuzes maar ook intenties interacteren waardoor zich onvoorspelbare, emergente patronen kunnen ontwikkelen. Stacey en collega's noemen dit Complex Responsive Processs of relating. Daar wil ik zeker meer van leren.

Bron:

• Wikipedia
• Agile4allnl, Peter, De Stacey matrix, 12 januari 2020
• Consultancy.nl, Rik Berbé, Welke projectmanagmentaanpak past bij welk project - van waterfall tot systemic design, Sept; 2023
• Preplounge.com, The Stacey matrix
• Ben Kuiken, de Zinmakers, nNeuw organiseren in tijden van complexitiet en onzekerheid, 2018

David Snowden, niet te verwarren met Edward Snowden van Wikileaks, ontwikkelde bij IBM rond 1999 het Cynefin framework. Een conceptueel raamwerk dat leiders helpt bij besluitvorming. Het framework is gebaseerd op systeemtheorie, complexiteitstheorie, netwerktheorie en leer theorieën. Publicatie in 2007 in de Harvard Business Review (auteurs Snowden en Boon) gaf dit framework vervolgens vleugels. Het bouwt voort op het Stacey model, wat onderscheid maakt naar graden van complexiteit.

Dit resulteert in vijf domeinen/ omstandigheden.  De omgeving van een organisatie is

• simpel, eenvoudig, bekend (known) 
• gecompliceerd, te kennen (knowable)
• complex
• chaotisch of
• wanordelijk

Het vijfde domein wanorde wordt ook wel gezien als tussenstation. Als je niet weet waar je zit. Of als je in een overgang zit van het ene naar het andere domein. Vandaar in het midden als vraagteken.

Het is voor leiders belangrijk stil te staan in welk gebied/ domein hun organisatie zich bevindt. Elk van de 5 domeinen staat voor een specifieke context met daaraan verbonden eigenschappen. In elk van die domeinen is een besluitvormingsstrategie het meest effectief. Zo schiet bijvoorbeeld traditioneel management schromelijk tekort in complexe, chaotische en wanordelijke situaties.

Een overzicht:

• Het simpele domein
  
  dit betreft bekend gebied. De relatie tussen oorzaak en gevolg is 1 op 1. Doe je X dan krijg je Y. Iedereen ziet de juiste keuze/ reactiemogelijkheid. Hier kun je regels en best-practices
  Snowdens advies aan leiders voor besluitvorming is in dit gebied is:
            sense                    =>            CATEGORIZE                   =>           respond,           of ook wel
           waarnemen             =>            categoriseren                 =>           reageren
  
  Eerst vaststellen van de feiten, deze categoriseren om vervolgens te handelen volgens een bekende regel of BEST PRACTICE. Werken volgens bewezen structuren en praktijken. De uitkomst is vooraf bekend.
  
  Sinds 2014 noemt Snowden dit domein ook wel "voor de hand liggend". Als eenvoudig voorbeeld noemt hij: in de UK rijd je links. Daar denk je niet over na. Met als gevaar té gestandaardiseerd gaan werken - successen uit het verleden geven niet altijd garantie voor de toekomst. Ga niet over simplificeren. Houd de ogen open voor nieuwe mogelijkheden. En houd open communicatie met betrokkenen over hun zorgen en ideeën.
  
  
  
• Bevindt de organisatie zich in ingewikkeld, gecompliceerd gebied -
  
  dan is er nog steeds een relatie tussen oorzaak en gevolg, maar vergt het expertise/ ervaring om uit een veelheid van mogelijke keuzes de juiste te vinden. Snowden noemt dit GOOD PRACTICE. Zeker wanneer de belangen groot zijn, zal een leider deskundigen en/ of externen inschakelen. Om vanuit hun kennis en ervaring over de beste optie te adviseren.
  Snowden adviseert de leiders voor besluitvorming in dit domein:
                    sense             =>             ANALYZE           =>            respond,           oftewel
                    waarnemen     =>            analyseren         =>            reageren
  Begin met waarnemen, analyseren en pas dan handelen.
  
  Een veel gemaakte fout is dat leiders in ingewikkelde situaties een best-practice kiezen in plaats van een good-practice. Als voorbeeld geeft Snowden een dokter die bij een bepaald ziektebeeld altijd dezelfde behandelmethode kiest. Maar in ingewikkeld/ gecompliceerd gebied is er niet eén juiste methode. Met zijn standaardmethode kan de arts voor een bepaalde patiënt er precies naast zitten. Met grote  gevolgen.
  
  Wat ook mogelijk is - dat een leider de situatie inschat als ingewikkeld, maar dat deze in werkelijkheid complex is. Een expert zal dan vol vertrouwen vertellen wat de  juiste oplossing is. Maar in complexe situaties is er geen garantie op gewenst effect. Je kunt niet alle verbanden overzien.
  
  Je kunt dus zeggen dat aan de rechterzijde van het framework je kunt vertrouwen op expert-kennis.  Aan de linkerzijde (complex en chaotisch) niet.
  
  

• Volgens Snowden zijn complexe situaties
  
  de meest voorkomende. Er bestaan geen eenduidige antwoorden of oplossingen. Oorzaak en gevolg zijn in deze situatie niet bekend. Er zijn wel tendensen waar te nemen, maar die geven geen zekerheid. Oorzaak en gevolg kunnen pas achteraf worden vastgesteld.
  Wat leiders in dit domein het best kunnen doen is experimenteren.
                             PROBE                              =>           sense                   =>            respond.
                             uitproberen                       =>           waarnemen           =>            reageren
  
  Experimenteer - en nog voor je er helemaal uit bent - experimenteer alweer. Snowden noemt dit EMERGENT PRACTICE. Door een hoge mate van onvoorspelbaarheid gaan de veranderingen in dit domein heel snel. Een analyse helpt dan niet om tot het juiste gedrag te komen. Alleen door te proberen - vind je nieuwe antwoorden. Jouw actie heeft een onvoorspelbaar effect. De omgeving is als een snelkookpan. Wanneer experimenten mogen mislukken, dan kán de leider patronen ontdekken.
  
  Als voorbeeld van complexe omgevingen noemt Snowden marktsystemen, ecosystemen en bedrijfsculturen.
  
  
  
• Wanneer een organisatie zich in een chaotische context/ domein bevindt,
  
  dan gaat het er alleen maar om - snel te reageren. Snowden noemt dit novel practice. In dit domein zijn oorzaak en gevolg onduidelijk, en er zijn in de chaos ook (achteraf) slecht patronen te herkennen. Een leider moet eerst en vooral - handelen! Actie - en weer actie, achter mekaar. Net zolang tot er een nieuw soort stabiliteit ontstaat. Het gaat om
                                                ACT      =>            Sense                   =>           Respond
  
  Feitelijk wordt een organisatie in dit domein overvallen door veranderingen. Niemand weet de juiste reactie. Wat men wel weet - is dat het een noodsituatie betreft die snel opgelost moet worden. Er is geen tijd om input te vragen, besluiten worden vaak op gevoel genomen. Om paniek te voorkomen moet de situatie zo snel mogelijk onder controle gebracht worden. (Daarbij) Een goed verhaal verzinnen kan altijd later alsnog.
  
  
  
• Het domein wanorde is een veelvoorkomend domein.
  
  Het is niet duidelijk in welk domein de organisatie zich bevindt. Of mogelijk beweegt de organisatie zich van het ene naar het andere domein, en zit even in een soort niemandsland.
  
  De meeste problemen beginnen in dit domein van wanorde! In crisissituaties (zoals met Covid) worden leiders met alle domeinen tegelijkertijd geconfronteerd. Vaak start een leider met informatie verzamelen om te bekijken in welk van de andere domeinen een vraagstuk past. Of hij/zij beoordeelt of  een vraagstuk kan worden opgesplitst in verschillende delen, die mogelijk dan elk weer passen in een domein.
  
  In ieder geval - ga als besluitvormer binnen organisaties niet te werk volgens eigen voorkeuren. Maak een pas op de plaats. Elke aanpak die je te snel kiest kan de verkeerde zijn.

      Samengevat;