(moderne) Sociotechniek

Al schrijvend aan mijn site (ondertussen aan pagina 30 ..) ontkóm ik er niet aan iets te schrijven over de benadering (moderne) Sociotechniek - als structuur/ ontwerpbenadering voor zelforganisatie.


Enorm kráchtig aan deze benadering is dat het ín zich verenigt:

  • aandacht voor de structuur/ het ontwerp van de organisatie (het technische deel), alsook
  • aandacht voor het teamaspect, met álle gedrags- en vaardigheidsaspecten daaraan verbonden (het sociale deel)

Maar toch wel het meest, de structuurbenadering: áls je organisatie beroerd is vormgegeven (veel afhankelijkheden tussen de teams) dan zal het nooit wat worden met zelfsturing.

Ván een complexe organisatie met eenvoudige taken

naar een eenvoudige organisatie met complexe taken

Onderstaand een voorbeeld voor een timmerfabriek. Waar

  • links, een complexe organisatie, een te produceren stoel achtereenvolgens door verschillende bewerkingsstations (zagen, schaven, boren, vernissen, monteren) moet,  met alle planning/ afstemmingsissues tot gevolg, of
  • rechts - de stoel maakt deel uit van het taakteam 3 "stoelen, tafels, bureaus" waar al de handelingen aan die stoel (in directe afstemming met elkaar) binnen het team gedaan (kunnen) worden. Een eenvoudige organisatie. 

team als basiseenheid

Teams zijn de kleinst mogelijk - te onderscheiden elementen van een organisatie. De basis-bouwsteen van organisaties.


Met een optimale teamgrootte tussen de 7 en 12 personen. Klein genoeg om je als medewerker "thuis" te voelen, groot genoeg om een héle taak (het principe "van zand tot klant") aan te kunnen. En verstoringen in het werk én de bezetting binnen het team op te kunnen vangen.


Een (taak)team is dan:

een vaste groep medewerkers, die gezamenlijk verantwoordelijk is voor het uitvoeren, regelen, evalueren en verbeteren van een duidelijk te onderscheiden (deel van het) productieproces (dienst).

 

hele taak

Een "hele taak" omvat zowel

  • de uitvoerende taken die (een) productie-stap of dienst vereisen, alsook
  • de daarbij behorende regeltaken. Dit zijn de (extra) taken waarin ook voorzien moet zijn om het uitvoerende werk goed te kunnen doen. Denk aan planning, coördinatie, kwaliteitscontrole, performance-monitoring en HR gerelateerde zaken.

 

Sociotechniek gaat er van uit dat regeltaken het best zo dicht mogelijk bij de uitvoerende taak verricht kunnen worden. Geén scheiding van denken en doen, zoals je in "traditionele organisaties" ziet. Het denkwerk wordt daar expliciet gelokaliseerd bij het management. De doé-taken exclusief voor de uitvoerend medewerkers. Die mogen als het ware "de hersenen bij de poort inleveren" om 's-avonds weer mee terug naar huis te nemen. Diezelfde medewerkers worden wel in staat geacht thuis hypotheken voor tonnen af te sluiten en te besluiten over leven en dood (en opvoedingsvraagstukken).

uitvoerende taken

Voor uitvoerende taken geldt een basisprincipe, wat ik weinig tegenkom in de huidige gedachtewisselingen over Zelforganisatie: hoe kunnen we een werkstroom zodanig “opknippen” dat teams (van 7 tot 12 “man”) kunnen worden ingezet. Waarbij de afhankelijkheden zoveel mogelijk binnen het team worden belegd. En de afhankelijkheden tussen teams zo klein mogelijk zijn.

 

Daartoe wordt eerst de mogelijkheden tot parallelliseren van de werkstroom onderzocht. En pas daarna (indien benodigd) de mogelijkheden tot segmenteren.

  • Parallelliseren wil zeggen het bundelen van activiteiten die bewerking technisch op elkaar lijken of in het verlengde van elkaar liggen. “Sorteercriterium” kan bijvoorbeeld zijn (naar) klant of klantsoorten (zoals klein, middelgroot, - -), soort product of dienst of regio’s (Noord, Zuid, - -).
  • Pas als de complexiteit binnen zo’n stroom te hoog blijft wordt zo’n parallelle stroom weer opgeknipt in segmenten. Zodanig dat de bewerkingen binnen een segment zoveel mogelijk een afgerond geheel vormen.

bevoegdheden "laag" beleggen

Een ander krachtig ontwerpprincipe uit de Sociotechniek is "Zelluf-doen!" - "we doen een benodigde (regel)taak als taakteam zelf, tenzij .." er valide redenen zijn die taak buiten het eigen team te beleggen.

 

Redenen kunnen zijn

  • ondeelbaarheid van een productiemiddel, dat vergt een onevenredig grote investering
  • de benodigde kennis/ specialisme voor een taak en/of
  • de lage frequentie
  • een groot afbreukrisico, tot
  • eventueel extern gegeven beperkende regelgeving.

 

Maar de insteek is en blijft - "we doen het zelf, tenzij ..!". En niet, waarom zouden we het als team zelf (moeten) doen. Dat zélf doen varieert dan nog in

  • volledig verantwoordelijk zijn voor (de taak)
  • de taak in overleg doen met andere partijen (teams), waarbij duidelijk is wie eindverantwoordelijk is, óf
  • de verantwoordelijkheid ligt elders, en als team willen we geïnformeerd worden.

 

regelcapaciteit - waartoe? 

Regelcapaciteit is een begrip uit de Sociotechniek. Dat is - als medewerker zélf de bevoegdheid (en daarmee verantwoordelijkheid) hebben om te beslissen over werkzaamheden.

 

Bij Ulbo de Sitter 1994 “Synergetisch produceren” p. 28 vind ik (uiteindelijk de verwijzing naar) de bron van deze regel (onderstaande grafiek). Je zou denken - hoe drukker - des te ontevredener met het werk. Alsook: hoe drukker des te meer verzuim. Maar dit blijken spurieuse verbanden. Er is een andere verklarende factor! Verzuim wordt niet zozeer verklaard door de werkdruk als wel door het gebrek aan autonomie in het werk. Zo ook wordt onvrede met het werk meer verklaard door gebrek aan autonomie dan door de werkdruk. De verklarende variabele is dus regelvermogen of regelcapaciteit.

Nb. voor de duidelijkheid - de getallen in de figuren geven de gevonden verhouding tussen omvang van het verzuim/ de onvrede met combinaties van regelcapaciteit en werkdruk.

overige ontwerpprincipes

Andere belangrijke ontwerpprincipes uit de Sociotechniek zijn:

  • cross-functionele teams - een team bestaat idealiter uit een variatie aan functies, leeftijden, ervaring, sexe, etcetera-, en
  • flexibele werkverdeling - elke taak in een team kan door minimaal 3 personen, worden uitgevoerd. En elk teamlid beheerst minimaal 3 verschillende taken.


Uiteindelijk is de (verkregen) vrijheid is geen vrijblijvendheid - het team is resultaatverantwoordelijk en monitort daartoe zelf de prestaties.

ten opzichte van Holacracy

Wat maakt - dat de Sociotechniek, als dé achtergrond voor zelfsturende teams, links en rechts (lijkt te worden) ingehaald door een benadering als Holacracy, de spelregelset om te komen tot zelforganisatie.

 

Allereerst is het is appels met peren vergelijken

  • Sociotechniek
    • is een ontwerpbenadering van werk in relatie met techniek om te komen tot productiviteit én kwaliteit van arbeid
    • wetenschappelijk onderbouwd, waar

  • Holacracy
    • een methode is (weliswaar een compleet samenhangend pakket) om vooral de besturingsstructuur (beslissingsbevoegdheid) te (her)verdelen
    • komt voort uit de praktijk, vercommercialiseerd

 

Maar toch, wat maakt het verschil in "populariteit":

  • de marketing van Sociotechiek, hoé het verhaal wordt neergezet, is slecht. Het is "academisch" - theorie-push, het wordt "slecht verkocht"
  • de Sociotechniek is (te) ingewikkeld, complex. Managers/ CEO's worden (korte termijn) afgerekend op (het aansturen van het proces, gericht op) winst/ efficiëntie. Veel verder gaan hun gedachten niet
  • structuur/ procesverandering zit niet in invloedssfeer van de managers/ CEO. En/ of het ontbreekt aan de "wil"/ overtuiging
  • er is een verschuiving van productie (waar ST goed past) naar dienstverlening (waar Holacracy goed past)

 

Hiermee zijn we er niet. Sociotechniek blijft een solide basis om te kijken naar ontwikkelingen op het vlak van zelforganisatie

 

Met dank aan Fietje Vaas, Peter Oei & Paul Preenen voor de geestverruimende gedachtewisseling.  @TNO - Innovation for life


literatuur

Een prachtig overzichtsartikel "Sociotechniek, wat is het precies?:, verscheen 2007 van de hand van Roline Roos. In 2022 werd het herplaatst. Het beschrijft precies wat het zegt - Sociotechniek - wat is dat precis.  

Voor wie verder wil lezen, hét standaardwerk op het vlak van 'nieuw organiseren" komt van de hand van Herman Kuipers, Pierre van Amelsvoort & Eric-Hans Kramer, Het nieuwe organiseren, alternatieven voor de bureacratie, Uitgeverij Acco, Leuven/ den Haag 

WAT KAN IK VOOR JOU BETEKENEN


Ik help (afdelings) managers en teams in productie, logististiek, dienstverlening of non-profit.

Met het realiseren van Zelforganisatie.

Met als resultaat: meer betrokkenheid, lager verzuim, verantwoordelijkheid en een beter resultaat.