INSPIRATIE


Op eén dag terug van 278 naar 25 leidinggevenden;

Zelforganisatie bij ABN Amro (Personal Banking)  

Eind 2018 loop ik langs het hoofdkantoor van ABN Amro, Amsterdam Zuid. Op dat moment vindt er eén van de grootste transformaties in Nederland plaats op het gebied van zelforganisatie Dat zo een groot onderdeel van een corporate concern "kantelt" - dat komt niet vaak voor. Op 1 juli 2018 is "de bank" officieel overgegaan.


Hoe kan het dat hierover zo weinig naar buiten is gebracht. Hoewel ik begrijp dat een deel van de informatie een vertrouwelijk karakter heeft. Ik doe het met wat ik op het net vind.

Inleiding


In 2010 is BN Amro gestart met het programma Customer Excellence. Dit draaide rond continu verbeteren met de focus op de Klant en Service Excellence. In 2013 is een start gemaakt met value chains, met de focus op customer journeys. In 2014 is value chain management geïntroduceerd. Waarna 2015 is gestart met Agile pilots - in de vorm van zelf ontdekkende teams.

 

ABN Amro kent vier bedrijfstakken, twee particulier en twee zakelijk. Retail is éen van de twee particulieren bedrijfstakken en de grootste binnen de bank. Gemiddeld is Retail verantwoordelijk voor ongeveer de helft van het totaal bedrijfsresultaat. De kantorenorganisatie is binnen Retail het grootste bedrijfsonderdeel, waar zo'n 2500 medewerkers werken. In 2014 wordt Klaas Ariaans er managing director ABN Amro Personal Banking.

 

In 2018 maakt de kantorenorganisatie de omslag naar zelforganisatie. Het is bij uitstek in de kantoren organisatie helder wat ze moeten doen in de klantbediening. Het is overzichtelijk, net als bijvoorbeeld bij een Buurtzorg.

 

 

Ook de afdeling Marketing & Communicatie maakt de slag naar zelforganisatie. Eén van de bronnen voor dit artikel werkt binnen de afdeling Marketing & Communicatie. Deze afdeling wordt opgebouwd rond multidisciplinaire teams (MDT),  die verantwoordelijk zijn voor campagnes. FDisciplines binnen een team zijn: Marketeers, Dataspecialisten, Communicatie specialisten, Traffic & Productie specialisten en Agile coaches. Boven een MDT staat geen manager. Boven de specialisten zijn nog wel managers/ skill-leads.

Afdelingen krijgen een andere rol. Het doel moet zijn de wedstrijd te winnen en niet zoveel mogelijk balbezit. Dit geldt niet alleen voor afdelingen, maar ook voor de mensen/ rollen. Vroeger was het zo dat de marketeer het meest aan de bal was, maar dat hoeft niet meer bij Zelforganisatie. Het gaat erom dat het team zo snel mogelijk scoort.

Mascha Kooiman, Agile Coach Marketing & Communicatie Retail, ABN Amro

Een grote omslag op deze afdeling was dat de teams geen grote marketingplannen meer maken, die door veel managers goedgekeurd moeten worden. De befaamde "goedkeuringstrein". De campagneplannen worden nu gepresenteerd tijdens een sprint review, en een manager kan daar feedback geven. In het begin kwamen de managers nog langs bij reviews, maar als nel bleek dat de teamleden het beter wisten.

Ook de afdeling Operational Risk Management stapte over op Zelforganisatie.

"Medewerkers ORM stappen de draaideur door hun professioneel leven in. Het kan toch niet zo zijn dat ze 85% van wie ze zijn buiten laten".

 


Aanleiding  

"Wat doe jij eigenlijk bij de bank", was een vraag die Klaas Ariaans, Directeur Retail, met regelmaat kreeg. Het antwoord zou dan kunnen zijn: medewerkers ontslaan en kantoren sluiten. Maar om als bank te overleven moet het anders, het roer moet om. Hoé zal in de toekomst het persoonlijk contact met de klant zijn, en welke organisatiestructuur past daarbij. Hoe kan ABN Amro op de best mogelijke manier met klanten omgaan. Dat is dé vraag.

 

De corporate ABN Amro gaat een nieuwe fase in. Dit bedrijf heeft niet meer de tijd om op haar lauweren te rusten. Aan alle kanten ontstaan er initiatieven. Nu nog worden grote technologie reuzen niet vertrouwd met geldzaken. Maar áls zij een dienst ontwikkelen die beter is dan de dienstverlening van ABN Amro, dan zal de markt snel veranderen. Van een intern gerichte organisatie moet ABN Amro naar buiten gaan kijken.

 

Traditionele banken hebben een sterk imago, waardoor de concurrentie nóg niet heel groot is. Onderzoek van Maurice de Hond (2018) toont aan dat "zesendertig procent van de onderzochten vertrouwen heeft in de banken, waar zes procent vertrouwen heeft in Google en slechts twee procent in Facebook". Maar er gaat een moment komen dat deze grote bedrijven zich gaan toeleggen ook op het gebied van financiën. Waarschijnlijk zal er een bedrijf opstaan waar financiën onderdeel van het dienstenpakket is. Zoals nu al met de Chinese variant van Facebook.

We hebben bij ABN Amro heel veel kennis, meer dan bij andere banken. Maar medewerkers delen die kennis niet goed en zítten op hun kennis. Delen het ook niet met collegae. Dit is een gedeelte van onze identiteit "jij moet maar naar mij toe komen

Ton Hagens

Executive Program Director Agile Transformation

ABN Amro 

de start

Het is begonnen met een droom: áltijd het juiste advies, op elk gewenst moment, op élke gewenste plek. Twee vragen staan daarbij centraal:

  1. hoe ziet persoonlijk contact er in de toekomst uit, en
  2. welke organisatiestructuur past het beste bij autonoom (geografisch onafhankelijk) werken.

Klaas Ariaans, Director personal Banking, ABN Amro

Het woord 'droom' wordt niet vaak gebruikt bij banken, maar wij hadden een droom waarmee we wilden voorsorteren op de toekomst. En waar Beeldbankieren en Zelforganisatie centrale begrippen waren. De overkoepelende purpose voor ABN Amro is "Banking for better - for generations to come". Om innovatieve dienstverlening in korte tijd naar de markt te brengen is wendbaarheid nodig, die ABN Amro niet eerder heeft gehad.

Eigenlijk ben ik op zelforganisering gekomen doordat we het heel erg slecht deden op klachten. We kregen een 4,2 (nb. op een schaal van 10) van klanten waarvan de klacht was opgelost notabene. - - Vaak waren we zoveel tijd bezig met de klacht, dat het harstikke duur was - aan manuren, en de klant liep nóg ontevreden naar buiten.
Toen kwam het idee om klachten op te lossen naar eigen inzage, tot en met €500. Er waren twee richtlijnen: de eerste; het gaat er niet om wie het fout heeft gedaan maar los het op. En de tweede; de medewerker hoeft zijn leidinggevende niet te vertellen waarom diegene heeft uitgekeerd. - -
Toen kwam de stelling op tafel: durven wij te accepteren dat 95% van onze klanten de waarheid spreekt? "

Klaas Ariaans, Directeur Personaal Banking

Hiermee was Klaas Ariaans "The man with a plan"- een missie. Namelijk dé leidende bank worden in advisering via video verbinding/ beeldbankieren. De mensen om hem heen voelden dat - "daar wil ik bij horen"!

Waar het eigenlijk over gaat, en wat ik echt heel mooi vind aan zelforganisatie/ agile is eigenaarschap. Eigenaarschap maakt het leuker voor de medewerkers - als je buiten eilandjes heen gaat werken. - -
Binnen onze organisatie komen vaak genoeg problemen voor waar een team niet altijd invloed op kan hebben, maar de vraag moet dan zijn "wat kan ik wel?! "

Bas Bisschops, Directeur Marketing & Communicatie Retail, ABN Amro

Een belangrijk onderdeel uit de ontwerpperiode is de taal en de terminologie. De ABN Amro term voor zelforganisatie werd " Agile way of working".

The way that people talk about the world has everything to do with the way the world is eventually understood and how people act in it.  And all that is framed by our language

Marja Flory

Assistant Professor

Rotterdam School of Management

Zo noemen ze bij Bol.com de verandering "Spark" omdat een term als Holacracy niet past bij het bedrijf.

 

Soms was de discussie over welke termen te gebruiken dominant. Agile, Scrum, Zelfsturing, Zelforganisatie of Autonomie. De term zelforganisatie heeft voor veel medewerkers te weinig betekenis, daarom is gekozen voor Agile. Agile draait om een verzameling waarden en principes die een bepaald gedrag aanmoedigen, namelijk focus op waardegeneratie en samenwerking. Een omslag naar vertrouwen op de kunde/ expertise van eigen medewerkers.

Agile is een containerbegrip en er valt heel veel onder,

maar het klinkt goed dus wij hebben het Agile@ABNAmro genoemd.

Ton Hagens

Executive Program Director Agile Transformation

ABN Amro 

ABN Amro spreekt binnen Agile niet over zelfsturing maar over zelforganisatie. Omdat de "wat"-kant (= kaders, strategie, visie, doelstellingen) door het MT worden bepaald. Voldoen aan externe regelgeving zoals vanuit de DNB en AFM is erg belangrijk. Het "hoe", oftewel de manier waarop een team de doelen wil bereiken, dat bepalen de werknemers helemaal zelf. Zelf organiseren wil zeggen - alles zelf regelen, maar niet noodzakelijk zelf doen.

- -bepaalde kaders waar de teams zich aan moeten houden. Ik heb er van geleerd dat je duidelijk moet zijn - aan welke kaders valt niet te sleutelen. - -
Het lastige is dat je niet weet wat de kaders zijn als iemand tegen de kaders aan loopt. Toch vind ik dat je als manager moet opletten

wanneer je ingrijpt. De kosten van ingrijpen op het vertrouwen van medewerkers is vaak groter dan wat het oplevert.

Bas Bisschops, Directeur Marketing & Communicatie Retail, ABN Amro

Invoering


Om de collega's mee te nemen in de droom werd een roadshow georganiseerd. Change komt vanuit de lijn en niet top-down. Het belief moet vanuit de business komen. "Ik heb op acht plekken verteld wat de droom was." Top down moet nog wel de support, de voeding komen.

De verandering moet vanuit de afdeling zelf komen en kan niet door de veranderaar erin gebracht worden. Een veranderaar kan alleen de juiste randvoorwaarden scheppen.

Ton Hagens

Executive Program Director Agile Transformation

ABN Amro 

Kort daarop wijn we gaan experimenteren. Met pilots zijn we gaan onderzoeken HOE zelforganisatie binnen ABN Amro er precies uit komt te zien. We experimenteerden met vrijheden (wat gebeurt er als we dit los laten), met het zelf bepalen van doelstellingen door de teams (dit vond men in het begin dus helemaal niet fijn, teams willen duidelijkheid).
Als zoveel nieuw is, dan zijn handvatten belangrijk, die hebben we uitgewerkt en overal met iedereen gecommuniceerd. Natuurlijk is er veel zelf te bepalen (het HOE) maar het WAT was vanaf het begin kraakhelder.

Als management vroegen we onszelf ook af: kunnen we iedereen dezelfde kant op krijgen en wat is de impact op de bezetting? Er is daarom veel geïnvesteerd in "zelf nadenken" - over het nastreven van je passie. Met 1200 medewerkers hebben we gesprekken gevoerd. "Kabbelen" werd daarmee lastig voor medewerkers. Zélf je mening en visie op dit traject bepalen. Je kunt je niet meer verstoppen. Dit zorgde ook voor oncomfortabele situaties, én dat bracht mooie gesprekken en bewustwording. Dit betekende ook dat we in het begin van 180- medewerkers afscheid hebben genomen. We zien daarbij een verschil tussen jongere mensen en oudere. Nieuwe instroom brengt fris elan.

Klaas Ariaans, Directeur Personaal Banking

Er bestaan geen stappenschema's waarmee zelfsturing geïntroduceerd kan worden.

Belief is belangrijker dan doelstellingen

Lisette Oosterbroek

VP Organisational Excellence

KPN

Als een afdeling, bedrijfsonderdeel naar zelforganisatie wil overstappen, dan is het belangrijk dat de hele afdeling inclusief management in de volgende verklaring gelooft:

  • we moeten veranderen
  • zelforganisatie en agile in alle vormen - zijn een middel om sneller, beter, meer digitaal en meer relevant voor klanten te worden
  • daardoor ontstaat er een prettige, energieke - en meer menselijke werkomgeving

Kernprincipes die we tijdens de transformatie hebben gehanteerd waren:

  • de business line is in de lead voor executie van de agile transformatie, dit betekent
    maximale autonomie en accountability
  • een centraal team ondersteunt de business line, maar wel met minimale design standaarden
  • de businessline en het centrale team werken samen in sprints,
    naar duidelijk gedefinieerde doelen en deadlines
  • het agile transformation office draagt zorg voor de cross business afstemming
  • afwijking van een design dat andere business lines raakt, vereist goedkeuring van het Steering Committee
  • de managementteams van de businesslines zijn verantwoordelijk voor de businessline besluiten. De Raad van Bestuur houdt de uiteindelijke beslissingsbevoegdheid over het geheel

Dit staat nog bol van de terminologie van planmatig (maakbaar) veranderen.

 

De afweging incrementeel invoeren of met een Big Bang is zorgvuldig gemaakt. ABN Amro zit met 200 jaar legacy. Het is een heel hiërarchisch bedrijf. We hebben het gat met de oude situatie zo groot gemaakt, dat de medewerker zich realiseert dat een manager er écht niet meer is. We zijn daarom letterlijk op eén dag teruggegaan van 278 naar 25 leidinggevenden.

200 jaar strakke hiërarchie met protocollen, regels, - - daar word je per definitie onzeker van!

Zelforganisatie heeft alles te maken met vertrouwen in de professionaliteit van je medewerkers. En waarom je in godsnaam leiding nodig om je werk te doen. 

Klaas Ariaans,

Directeur Personal Banking

ABN Amro

Er is niet eén "one-best way" van veranderen. Wel staat de Big Bang in contrast met de "grondwet van veranderkunde door Joop Swieringa. (citaat van Jaap Peters): Van A naar B veranderen, op de manier van B, terwijl A dit veranderproces in gang zet.

Eerst de droom beschrijven, een abstracte visie neerleggen bij de RvB om support te krijgen. vervolgens experimenten doen en met kleine stapjes de verandering in mind-set doorvoeren.

Lisette Oosterbroek

VP Organisational Excellence

KPN

Bankmedewerkers werken nu in multidisciplinaire teams, en houden zich bezig m et 

  • personal banking (betalingen, sparen, verzekeren en kredieten)
  • wonen (hypotheken), en 
  • advies (over bijvoorbeeld inkomens- en vermogensvraagstukken). 

Dank-zij digitale mogelijkheden worden adviseurs vanuit deze drie skills ingezet door heel het land, om klanten te bedienen. Zo kan elk kantoor over alle expertise beschikken.


Medewerkers krijgen meer mandaat waardoor ze slagvaardiger kunnen zijn in het helpen van de klant. En ze raken door deze autonomie gemotiveerder. Zo wordt het fiatteren van kleine kredieten meer belegd in de teams. Bepalen de medewerkers zelf de bezetting op kanoor, en hebben ze ruimte om naar eigen inzicht de oepeningstijd van het kantoor aan te passen. 

Eenmaal begonnen is er geen weg terug meer, naar de oude organisatie. Agile principes zorgen voor een "consiousnous awakening".

 

Zo heeft ABN Amro Personal Banking 350 teams van 10 mensen gecreëerd. De taak van leidinggevenden is opgebroken in 3 delen:

  1. een deel wat bij de teams terecht is gekomen;
  2. een deel wat belegd is bij een groep op het hoofdkantoor, en
  3. een deel wat - eenvoudigweg niet meer gedaan wordt!

 

Voor de verschillende types werk, zijn er verschillende typen teams ontwikkeld. Richtinggevend, niet leidend.

teamsoort

doel

inhoud

toegepast

agile@change

kortere time to market

multidisciplinaire teams georienteerd op het veranderen van processen en diensten in een grote scaled agile omgeving 

de grids (de retail productgroepen zoals betalen, Lenen en Hypotheken)

agile@department

lagere kosten en hogere klantervaring

voor op zichzelf staande afdelingen 

zoals het kantorennet 

agile@process

foutgevoeligeheid minimaliseren

multidisciplinaire teams- op processen georienteerd 


agile@innovation

sneller innoveren

multidisciplinaire teams op afdelingen die op change en innovatie zijn georienteerd 

Risk Lab, Innovation Centre,

H2 Lab Corporate Banking 

agile@team

lagere kosten en hogere klanttevredenheid

multidisciplinaire afdelingen gorienteerd op change 

HR, Branding & Communications, Prociorement, Facility Management

agile@circle


cirkels om Agile samen te werken team- en afdelingsoverstijgend 


Álle teams kregen teamcoaches, die het proces naar zelforganisatie begeleidden. Ook werden skill-coaches ingezet om medewerkers te helpen bij het ontwikkelen van nieuwe vaardigheden.

 

"Het is prachtig én het is hard werken!" Durf de stap te maken, om morgen iets doen wat we nog nooit gedaan hebben! Dat we allemaal af en toe zo'n stapje doen, dat is de droom van Personal Banking. Hoe krijg je  je de  mensen mee in deze ambitie? ABN Amro Noord-OOst Nederland klopte daarvoor aan bij een advies/ trainingsbureau. Deze heeft voor haar teams een spel ontwikklet: Team2Peak. De teams starten met een quickscan als  nulmeting om daarna virtueel een berg te bedwingen. Ze krijgen 6 missies over een periode van 12 weken waarin ze de top bereiken. Opdrachten zijn gelinkt aan de strategie én aan de dagelijkse werkzaamheden. De opdrachen varieren van eenvoudig kenismaken tot - werken aan samenwerkingsdialogen en de focus op de team performance. Teamleden delen ook ervaringen met klanten - wat werkt en wat niet. Maar ook: hóe maak je een vervolgafsrpaak, welke adviezen kun je geven, hoe communiceer je helder naar de klant? Zo wordt Gamification ingezet om gedragsverandering in de praktijk te realiseren. 

Leerpunten na 10 maand:

  • een leidinggevende die (te) snel inspringt
  • een heldere centrale purpose, en duidelijk afgebakende activiteiten - zijn noodzakelijk voor goede samenwerking binnen en buiten teams. Het moest concreter hoe de rollen en verantwoordelijkheden in de praktijk worden ingevuld. Het door de teams zelf laten uitzoeken kost veel tijd
  • de teamleden zijn niet gewend elkaar feedback te geven. Elkaar (leren) aanspreken is cruciaal.

Ivo Bouts legt de ABN Amro verandering langs een lat van 7 thema's voor succesvolle transformatie:

1. implementatie is geen kunstje.


theorie:
Binnen ABN Amro draait Agile of zelforganisatie om een verzameling van waarden en principes die bepaald gedrag aanmoedigen. Namelijk een focus op waarde-generatie en samenwerking.

praktijk:
Binnen de kantorenorganisatie is onvoldoende eenduidig en helder gecommuniceerd wát er met de transformatie wordt beoogd. Het is bijna een traditionele episodische verandering. Een te grote rigoureuze stap. In tegenstelling tot begin klein, experimenteer en leer.  


2. belief: zelforganisatie is een middel om tot een doel te komen


theorie:
Wanneer de feitelijke intentie besparing is, dan blijkt dat (die) bedrijven minder succesvol zijn op diverse doelstellingen.


praktijk:
De transformatie bij ABN Amro lijkt vanuit besparingen ingegeven. Meer nog dan een intrinsiek geloof dat zelforganiserende teams beter werk afleveren

Het is een duidelijke besparing op managers en medewerkers aantallen. Terwijl ook de verbetering van de klanttevredenheid een belangrijke reden is, en in feite onderbelicht in het proces.

Ivo Bouts
Business Developer 

ABN Amro 

3. cultuur: ieder is verantwoordelijk voor zijn eigen mandaat.

theorie:
Vertrouwen en feedback geven binnen een team is noodzakelijk. Waar feedback geven en ontvangen binnen teams van ABN Amro al jaren een topic is.

Ik denk dat je te veel vertrouwen kan hebben in mensen, maar de situaties waar de intenties niet juist zijn, zijn veruit in de minderheid. In het verleden werd iemand per definitie gewantrouwd. Terwijl 90% keihard aan het werken was, om het beste ervan te maken. En als het dan niet lukt, kwam dat vaak door de organisatie of ontbrekende vaardigheden. Dus ik heb liever terecht vertrouwen in negentig procent en terecht wantrouwen in de tien procent dan onterecht wantrouwen in negentig procent en terecht wantrouwen in de tien procent. Begin gewoon maar eens bij vertrouwen.

Bas Bisschops, Directeur Marketing & Communicatie Retail, ABN Amro

praktijk:
Vertrouwen is de basis voor zelforganiserende teams. ABN Amro bereikt dat niet met het invoeren van de nieuwe organisatie. De verandering is een episodische verandering, in feite een heel grote stap om in eén keer te nemen. Het bouwen aan vertrouwen kost tijd. ABN Amro heeft wel gelijk vanaf het begin eigen termen gehanteerd. Maar die nieuwe termen zijn een te grote stap in de draai naar een nieuwe cultuur. Er zijn nu al voorbeelden van managers die skill lead zijn, maar zichzelf toch weer directeur noemen.

4. visie: heldere doelstellingen, nodig om richting te geven

theorie:
De visie is de essentie, de purpose van de organisatie. Deze visie moet op alle lagen, in alle onderdelen of zelforganiserende teams helder zijn. De visie wordt vertaald in een hiërarchie van doelen, waaraan de zelf organiserende teams moeten bijdragen.

praktijk:
De purpose van de bank is weliswaar per bedrijfsonderdeel vertaald in strategie, speerpunten en doelstellingen, maar onvoldoende bekend binnen de kantorenorganisatie.

Het is belangrijk om doelstellingen op te zetten voor de richting, maar de term end-state moeten we vanaf. Er ís geen eindstation waar we rustig op onze lauweren kunnen rusten. En het is ook niet erg als doelstellingen worden bijgesteld, want we moeten ons blijven ontwikkelen en voegen naar de markt.

Ton Hagens

Executive Program Director Agile Transformation

ABN Amro 

5. de rol van de manager: de manager wordt enabler

theorie:
Het aanpassingsvermogen van de manager is essentieel voor de snelheid van de transformatie. De (resterende) managers moeten zich ontwikkelen van top-down controlerend naar managers die inspireren.

praktijk:
In de kantorenorganisatie is afscheid genomen van het overgrote deel van de managers.

Een manager voegt nikst toe aan de inhoud, zij beperken alleen maar het vakmanschap en de kennisontwikkeling van de professionals.

Jos de Blok

oprichter Buurtzorg

6. samenwerking binnen de teams

theorie:
De purpose staat centraal, welke vertaald is naar focus en activiteiten van de zelf organiserende teams. Binnen de teams is transparantie nodig voor het halen van goede resultaten.

Verstoppertje spelen achter de manager kan niet meer

Diederick Janse

partner Energized.org

praktijk:
De omvang van zelforganiserende teams in de kantorenorganisatie is met 10 man goed gekozen. De samenstelling is echter minder multidisciplinair/ complementair dan nodig is om efficiënt te werken.

Wel is de hele systematiek van belonen en beoordelen aangepast. De prestatiepremie is afgeschaft, waardoor een beoordeling over een teamgenoot niet meer direct invloed heeft op het salaris.


7. samenwerking buiten teams

theorie:
Stakeholders en belangrijke teams worden middels structuren in een vaste cadans (zoals reviews) meegenomen. In de denkwijze en oplossingen van het team.

praktijk:
Dit werkt naar tevredenheid, binnen ABN Amro.

Resultaat

We zijn trots op wat we bereikt hebben. we zijn sneller en wendbaarder geworden. Communicatielijnen zijn korter, informatie gaat sneller en onvervormd door de organisatie. We spelen sneller en beter in op vragen.

Klaas Ariaans,

Directeur Personal Banking

ABN Amro

Ik zie dat zelforganisatie, waarbij agile ons middel is, helpt om focus aan te brengen. Door die focus zie ik van alles ontstaan: effectiviteit, transparantie, de klant centraal en we zijn scherp voor elkaar. Waar er vroeger meer vanuit eilandjes gewerkt werd, gaan collega's elkaar helpen vanuit hun eigen expertise"

Mascha Kooiman, Agile coach, ABN Amro 

Ivo Bouts trekt stevige conclusies: "Alhoewel het vertrouwen in de medewerker groot is binnen het kantorennetwerk van Retail, is de eerste insteek voor de Agile way of working er toch eén van besparingen".

 

"De transformatie is te operationeel ingericht om echt succesvol te kunnen zijn. De implementatie van zelforganiserende teams lijkt eerder als doel te zijn ingezet voor het realiseren van lagere kosten, dan als instrument om te komen tot een efficiënte en kwalitatief hoogwaardige kantorenorganisatie."

"Bijsturing op hogere doelen en waarden is gewenst. De transformatie is in feite een episodische verandering die te groot is om in een keer succesvol te kunnen zijn gezien de hiërarchische cultuur."

Die bedrijven die zelforganisatie introduceren vanuit de menselijk insteek zijn het meest succesvol, ook als het gaat om financiële resultaten en efficiency.

Diederick Janse

partner Energized.org

Als volgende stap binnen ABN Amro ziet Ivo Bouts dat de top mee moet gaan in deze werkwijze. Want de werkwijze gaat niet meer weg, en de top praat er veel over. Maar wat het voor hún rol betekent beseffen ze nog niet. Dit is vooral van belang op kritieke momenten.

 

 

Dit alles aan het papier toevertrouwend, weet ik eigenlijk nog niet heel veel over de verandering en leerervaringen van ABN Amro. Het is wachten op het aanstaande boek van Klaas Ariaans en Nathalie Hazenberg, over organiseren, leiderschap en zelforganisatie met praktijkcases van ABN Amro. Dit boek is beoogd nog dit jaar te verschijnen.

Don't trust the guru's. Het is belangrijk zelf na te denken. 

Bas Bisschops

Directeur Marketing en Communicatie Retail

ABN Amro 

Bron

WAT KAN IK VOOR JOU BETEKENEN


Ik help (afdelings) managers en teams in productie, logististiek, dienstverlening of non-profit.

Met het realiseren van Zelforganisatie.

Met als resultaat: meer betrokkenheid, lager verzuim, verantwoordelijkheid en een beter resultaat.