Organiseren

Oud organiseren

• Functies leggen veel van tevoren vast. Ze zijn bedacht en beschreven door anderen.
  Terwijl rollen worden beschreven door de cirkel, niet door een stafafdeling als P&O. Ze worden voortdurend aangepast en verbeterd. In een zogenaamd Roloverleg.
• Rolbeschrijvingen zijn gebaseerd op hoe het is, in plaats van hoe het zou moeten zijn.
• Een rol is kleiner dan een functie. De meeste mensen vervullen dan ook meerdere rollen. Dit maakt de organisatie flexibel en vloeibaar.

Voordelen van het werken in rollen zijn: 

• Medewerkers kunnen die rollen vervullen die bij hun passen. Ze kunnen doen waar ze goed in zijn. Het zijn de rollen waar ze de kwaliteiten voor hebben. Terwijl ze in een functie zeker een aantal taken moeten doen waar ze minder goed in zijn.
• Er is een mogelijkheid te schuiven met rollen. Dit creëert een flexibele organisatie. Het is mogelijk de rollen te laten aansluiten op het niveau en behoefte van medewerkers, alsook de organisatie.
• De medewerkers worden blijvend uitgedaagd. Ze ontwikkelen zich in de breedte (horizontaal). Hiermee wordt voorkomen dat ze jarenlang hetzelfde werk doen en het op routine gaan doen.
  
• De medewerkers voelen eigenaarschap/ verantwoordelijkheid, voor de rollen die ze aanvaarden. In plaats van dat het management bepaald wat hun taken zijn.

Hoe kom je tot rollen

Holacracy is een zeer gestructureerde benadering voor organiseren. Met Holacracy delegeer je verantwoordelijkheden én bevoegdheden aan duidelijk omschreven rollen. De rol die je vervult bepaalt wát er van je wordt verwacht. Waar jij verantwoordelijk voor bent. Hiermee wordt de autonomie gedistribueerd. Het is niet langer de manager die beslist. Iedereen toont leiderschap toont binnen zijn/ haar rollen. Rollen vormen de verbinding tussen het dagelijks werk en de doelen van de organisatie. Rollen vormen ook de verbinding tussen de organisatie en de mensen.

Het doel van rollen in Holacracy is om de verwachtingen expliciet te maken. Verschil in verwachtingen is vaak dé bron van conflicten op de werkvloer. Zolang verwachtingen niet duidelijk zijn, voelen conflicten al snel als persoonlijk conflict. Maar in de praktijk gaat het nooit over de person maar over rollen. Met rollen beschrijf je nauwkeurig wat je wel en wat je niet van elkaar verwacht. Voor welke activiteit welke rol verantwoordelijk mag worden gehouden. Waardoor er duidelijkheid ontstaat.

Een rol Is niet gelijk aan een functiebeschrijving. Ook niet die compleet maken. Anderzijds is het ook weer gek als er iets geheel anders uit komt. Een rolverdeling is een meer natuurlijke structuur. Niet vooraf - door anderen van een stafafdeling voor jou bedacht.

Hoe kom je tot duidelijke rollen

ad 1: inventariseren van taken

Begin met het beschrijven van al je activiteiten op basis van de huidige werksituatie. Wie doet op dit moment wat. Om dit uit te vogelen vraag je iedereen een tijd lang bij te houden wat hij/ zij zoal per dag doet. Uitgaande van de werkelijkheid, en niet van wat je had willen doen. Een valkuil is dat je de activiteiten gaat bedenken. Het gaat er juist om wat je werkelijk doet. Het helpt als je dit zo'n 2 tot 3 weken bijhoudt. Zit er veel routine in je werk, dan is een week snel genoeg. Is je werk zeer gevarieerd, dan moet je misschien wel langer dan 2 weken je activiteiten bijhouden.

Door aan het eind van elke werkdag de vraag te beantwoorden: wat heb ik vandaag werkelijk gedaan? Geeft dit een geweldig inzicht in hoe jij je werktijd besteed. Het zal je verbazen hoeveel tijd er verloren gaat aan onbenullige zaken. Maar dit is wel de realiteit.

De lijst van activiteiten hoeft niet compleet te zijn! Hoofdzaken, in plaats van bijzaken en niet te veel in detail. Als het maar voldoende is om patronen te laten zien, van dagelijkse doorlopende activiteiten.

Achter wisselende takenlijstjes gaat een beperkt aantal doorlopende activiteiten schuil. Dat zijn activiteiten die we gebruiken voor het beschrijven van rollen en verantwoordelijkheden. Het overgrote deel van je dagelijks werk vloeit voort uit verantwoordelijkheden die horen bij je rol. In tegenstelling tot projecten of taken ben je met een verantwoordelijkheid nooit klaar.

Gemiddeld zou je uit je lijst zo'n vijf tot tien doorlopende activiteiten moeten kunnen herleiden. Zijn het er minder, dan heb je het te algemeen gemaakt. Zijn het er meer, dan zit je te veel in details.

2. groeperen van activiteiten

Nu gaan we de werkzaamheden clusteren. Wát hoort bij elkaar. Welke patronen zien we.

Focus op de aard van de activiteiten, niet de precieze inhoud. Hangen er veel bij elkaar - dan kan een cluster worden gesplitst in twee of meer nieuwe clusters.

Zo wordt de lijst teruggebracht naar een kortere lijst van doorlopende activiteiten. Projecten waarmee je bezig bent veranderen elke paar weken of maanden. Maar de activiteiten die je daarin onderneemt zijn meestal een stuk minder afwisselend. Een activiteit is algemener dan een actie of een taak. Een doorlopende activiteit is nooit klaar.

3. (Van clusters van activiteiten) naar rollen en verantwoordelijkheden.

Als je een behoorlijk goed beeld hebt van het werk van de cirkel als geheel - dan ben je klaar voor de volgende stap. Het opstellen van verantwoordelijkheden en rollen. Het samenvatten van (deels overlappende) activiteiten in een aantal heldere verantwoordelijkheden We gaan we clusters van activiteiten een naam geven. Als vertrekpunt voor het eerste roloverleg.

Zo vinden we initiële rollen. Met een post-it van de naam van de rol De doorlopende activiteiten zijn de verantwoordelijkheden van die rol. Een redelijke omschrijving van het werk wat we doen. Een rol bestaat uit een eén of meer duidelijk omschreven verantwoordelijkheden. Een verantwoordelijkheid verwijst naar een cluster van doorlopende activiteiten, waarop de rol mag worden aangesproken.

Bij het benoemen van de rollen dient de inhoud centraal te staan. Het gaat niet om leuke titels, maar dat de naam van een rol de lading van de bijbehorende verantwoordelijkheid dekt. Hoe duidelijker - des te beter. De naam van de rol is een label. Het geeft de verantwoordelijkheden waar je een rol precies op kunt aanspreken.

Voorbeeld van een overzicht van rollen in de applicatie GlassFrog voor het bedrijf Voys - telecomapparatuur 

Overall

Basis verantwoordelijkheden bij het vervullen van elke rol.

Zoals beschreven in de spelregels van Holacracy:

1. het eerste en meest fundamentele in een rol is: je bent sensor voor spanningen. Dit zijn verschillen voor jou - tussen hóe een situatie is, en hoe dat zou kunnen of moeten zijn.
2. per spanning maak je duidelijk wát je ermee moet en/ of waar (bij welke rol) deze thuishoort. Spanningen zijn als brandstof. Je moet los-laten dat je direct een antwoord of een oplossing moet hebben. Door zonder oordeel waar te kunnen nemen ontstaat er ruimte om spanningen te agenderen, toe te wijzen en op te laten lossen door wie het betreft.
3. je houdt een overzicht bij van al jouw lopende acties en projecten. Als onderscheid van rollen en verantwoordelijkheden worden projecten gedefinieerd als gewenste uitkomsten, mét de daarbij behorende eerst-volgende actie(s).
4. je onderhoudt je overzicht van lopende acties en projecten (je houdt dit actueel en compleet)
5. je kiest en prioriteert jouw acties. Hoe je je tijd en energie besteed is aan jou, op basis van dit overzicht

Een aantal rollen staat vast.

Gebaseerd op versie 4.0 van Holacracy regelement zijn er een aantal vaste rollen.  Ondertussen is er een 5.0 versie, en is bijvoorbeeld de Rep-link vervallen. Toch heeft die naar mijn mening nog toegevoegde waarde.

De LEAD - LINK  is verantwoordelijk voor het functioneren van de cirkel, als geheel.

• Lead - verwijst naar het leiden - van de rollen en de cirkel, en
• link - verwijst naar de (dubbele) koppeling met de bovengelegen cirkel.
  
  

De Lead link heeft een aantal specifieke verantwoordelijkheden:

• deze delegeert de verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de cirkel naar specifieke rollen. Dit is gedistribueerde bevoegdheid. Het gaat hierbij niet om het delegeren van taken of projecten, maar van doorlopende verantwoordelijkheden en bijbehorende bevoegdheden. Dit gebeurt in het rol overleg. Deze verloopt volgens een vaste structuur.
  
  Doorlopende taken die nog niet zijn gedelegeerd, blijven liggen op het bord van de Lead Link. Hoe beter de lead link delegeert - des te minder deze operationeel betrokken hoeft te zijn.
  
  
• De tweede verantwoordelijkheid van de Lead link betreft het toewijzen van de rollen van de cirkel aan personen. De rollen worden gezamenlijk gecreëerd en bijgestuurd in het rol overleg. Maar de vraag - wie welke rol vervuld, wordt door de lead link beantwoord. Deze is er vervolgens ook verantwoordelijk voor om te monitoren hóe personen functioneren in hun rollen. En zo nodig wijzigingen te maken wie welke rol vervult.
  
  De Lead link kan de rollen toewijzen aan die mensen die je/ hij/ zij daarvoor het meest geschikt acht. Met een schone lei beginnen. Of de leadlink kan uitgaan van de bestaande situatie. Dit is over het algemeen aan te raden

De kans is groot dat je sommige rollen aan meerdere personen moet toewijzen. Wanneer meerdere personen eenzelfde rol vervullen, kun je ze "een focus" meegeven. Bijv. een Sales-rol, waarbij d' eén zich focust op de Benelux en de ander op "de rest van Europa".

• De Lead Link verdeelt ook de andere beschikbare middelen over rollen en/ of projecten. Waaronder beslissingen over toewijzing van budget.
  
  
• Tenslotte vertaalt de Lead link prioriteiten en strategie van de hogere cirkel en de organisatie als geheel, naar prioriteiten voor de cirkel. Hiermee schept hij kaders waarbinnen elk van de rollen van de cirkel, met zijn verantwoordelijkheden en bevoegdheden, zelfstandig keuzes maakt en prioriteiten stelt.
  
  
• De lead-link bepaalt indicatoren die inzicht geven in het functioneren van de cirkel, en wijst deze toe aan de rollen binnen de cirkel
  
  

De lead-link rol - lijkt daarmee op die van een manager. Maar waar een manager over mensen/ "poppetjes" gaat, gaat de lead link over rollen en de cirkel. Vergelijkbaar met een manager wordt een `lead link aangewezen door de "hogere" cirkel.

De REP LINK - Holacracy versie 4.0 kent nog een representative rol. Als "dubbele koppeling" naar de bovenliggende cirkel. Het binnen de hogere cirkel agenderen en oplossen van spanningen die de eigen cirkel beperken in haar functioneren. In versie 5.0 van de Holacracy Constitution is deze dubbele koppeling losgelaten.

De FACILITATOR ROL. Een belangrijke rol. Deze faciliteert de rol- en werkoverleggen van de cirkel in overeenstemming met de structuur en spelregels van Holacracy (zoals vastgelegd in het Holacracy regelement)

De SECRETARIS ROL 

Deze plant en communiceert de rol- en werkoverleggen van de cirkel. Houdt het overzicht compleet en actueel van de rollen en procedures van de cirkel. En legt de uitkomsten van de rol- en werkoverleggen vast.

Bronnen:

• Getting teams done, Diedrick Janse & Marco Bogers
• Van functies naar rollen: waarom zou ik? Agile Scrum Group
• Van functies nar rollen: de 4 voordelen van een "kikkerdril structuur", superwerkgever.nl