Wanneer organisaties worden vergeleken met biologische metaforen worden organisaties steeds vaker aangeduid als complex adaptieve systemen. Waarbij het complex zijn van de organisatie een voorwaarde is voor toekomstbestendigheid.
Een zwerm vogels is hét klassieke voorbeeld van een Complex Adaptief Systeem. Elke vogel past zich aan - aan de bewegingen van de andere vogels én zijn omgeving. Dit adaptieve gedag van individuele vogels leidt tot het collectieve, gecoördineerde gedrag van de zwerm, zónder dat er een centrale leiding nodig is. Ze hebben zelf geen enkel besef van de grotere patronen en streven dit ook doelbewust niet na. Of het nu gaat om een school vissen of een zwerm vogels - of om groepen mensen, er zijn veel eenheden die met elkaar interacteren waardoor er patronen ontstaan die zelf weer de groep beïnvloeden. Dit noemen we complex adaptieve systemen.
Bij Complex Adaptieve Systemen worden de elementen in het systeem agents genoemd, die in staat zijn zich aan te passen in de interactie met andere elementen.
Een ander voorbeeld hiervan is de Wave in een voetbalstadion. Wanneer een groep aanzet tot een golvende beweging is deze na enige tijd door heel het stadion te zien is.
Copyright: jones & Barlett Learning, jblearning.com
Senge spreekt in zijn boek "The fith discipline, van circulaire patronen: als een bepaald gedrag invloed heeft op het gedrag van de ander, dat dan ook weer het gedrag van de eerste persoon versterkt. Bijvoorbeeld: in de praktijk - zie je dat als een manager veél initiatief neemt de respons van de professional juist is dat deze een afwachtende houding aanneemt. Waardoor de manager dan weer meer initiatief neemt - wat er weer toe leidt dat de professional nog passiever wordt.
Het aanpassingsproces in Complex Adaptieve Systemen is een feedbackproces, waarin de veranderingen van buitenaf - gespiegeld worden door veranderingen aan de binnenkant van het systeem. Dit aanpassingsvermogen wordt gevormd door te leren van eerdere ervaringen, waarbij sprake is van pad-afhankelijkheid. Eerdere successen hebben invloed op het aanpassingsproces. Dit proces van aanpassen is dynamisch én - het organiseert zichzelf. Het past zich (meestal continu) aan - aan veranderende omstandigheden. Zonder opdracht van een leider. De interacties zijn iteratief en non-lineair, waardoor nieuwe patronen op een onvoorspelbare manier het licht zien.
Bron: Human System Dynamics Institute, 2016
Kenmerkend voor Complex Adaptieve Systemen zijn verschillende actoren. Waarbij het systeem steeds evolueert. De actoren passen hun gedrag aan op de omgeving, die op zijn beurt zich weer aan de actoren aanpast. Kleine verstoringen kunnen in het systeem grote veranderingen veroorzaken. Het eindresultaat is niet maakbaar en het eindresultaat blijft onvoorspelbaar.
De theorie over Complex Adaptieve Systemen laat zien hoe systemen leren en zich aanpassen aan de omgeving. Daar waar traditionele hiërarchie over het algemeen het aanpassingsvermogen van organisaties juist dwars zit. Omdat management tools bestemd zijn voor voorspelbare ontwikkelingen, en dat leidt niet tot de acceptatie van chaos en de bijbehorende veranderingsdynamiek.
Bron: Brechtje Kessener & Leike van Oss
bovenstaand: de intermoleculaire reactie van aspirine
De CRP-benadering neemt bij organisatievraagstukken een diametraal andere positie in dan de systeembenadering. Concreet biedt de CRP-benadering concepten en taal om te begrijpen wat er in de complexe dynamieken in organisaties gebeurt.
Het is onmogelijk om inzicht te krijgen in de dynamiek van een organisatie
met behulp van lineaire modellen
Bij de Complex Responsieve processen gaat het over het beter proberen te begrijpen van groeps- en sociale processen. In deze processen spelen mensen de hoofdrol. Ze hebben gedachten, reflecties, emoties, ambities, angst enzovoorts. Dit in tegenstelling tot CAS - waarbij het gedrag van een school vissen of een groep mieren waarvan veel meer gebaseerd is op instinct, en de effecten van de onderlinge relaties via computersimulaties kunnen worden nagebootst.
Vanuit de CRP-benadering kan er wel degelijk orde ontstaan maar niet als resultaat van plannen, blauwdrukken of management - maar uit de dagelijkse interacties rondom een gedeelde intentie of verantwoordelijkheid.
De inzichten van de CRP-benadering zijn geworteld in
- het sociaal constructivisme - als tegenhanger van de systeembenadering
- de chaostheorie - vanuit de natuurwetenschappen - en
- de theorie van Complex Adaptieve Systemen
CRP - Complex Responsieve Processen, betekent:
Ook Stacey (2001, "literatuur" onderstaand) verwoord dat er geen systeem is met een binnen en een buiten, maar eén geheel van talloze interacties die met elkaar verbonden zijn. Waarvoor hij het woord proces gebruikt in plaats van systeem. Het is gebaseerd op onderlinge relaties waarbij interacties plaatsvinden tussen deze relaties.
Door een organisatie als een proces te benaderen impliceert de CRP-benadering dat er geen vast begin- en eindpunt is, maar dat de organisatie op elk moment verandert. Er vindt tegelijkertijd een wederzijdse beïnvloeding plaats van het individu richting de groep, en van de groep richting het individu.
Organisaties en al hun kenmerken en toestanden zijn dus niet iets vast en stabiels, maar zijn het emergent resultaat van de talloze lokale interacties - die onderling ook nog eens op elkaar inwerken. Daarmee is dat wat de organisatie op enig moment is (als iemand dat al zou kunnen overzien) hooguit een heel tijdelijke moment opname.
CRP Complex Responsieve Processen - gaat over de complexe maalstroom aan gebeurtenissen, die met elkaar interacteren, vanuit verschillende gezichtspunten, in een organisatie. Deze responsieve processen waarin we met elkaar voortborduren, op elkaar reageren - op wat er in de dagelijkse praktijk gebeurt, en waarin we interpreteren en betekenis geven en waarbij emoties een belangrijke rol spelen.
Een aantal kenmerken van de CAS is door de CRP-beweging overgenomen:
- het belang van lokale interacties
- de non-lineariteit van onderlinge reactiepatronen
- het emergeren van globale patronen, die niet herleidbaar zijn tot individuele entiteiten
- en de grote gevoeligheid voor kleine, lokale veranderingen.
De benadering van CAS vindt zijn grondslag in het systeemdenken - waar de CRP-benadering juist afstand van wil nemen. Bij CAS worden interacties in tijd en ruimte geïsoleerd, terwijl menselijke interacties juist een doorgaand proces vormen. De menselijke gedragspatronen zijn volgens Stacey (2001, "literatuur" onderstaand) geen complex adaptieve processen maar responsieve processen. In dit opzicht is er dus geen sprake van een aanpassing van het systeem, maar van interacties processen tussen elementen die zich ontwikkelen. Mensen zijn meer dan alleen onbewuste wezens die als mechanismen op elkaar reageren volgens vastgestelde regels. Ze interacteren met elkaar en zijn zich vaak bewust van wat ze doen en hoe anderen daarop reageren.
Stacey (2001, "literatuur" onderstaand) heeft zich onderscheiden van andere CAS onderzoekers omdat hij stelt dat het bij menselijke interacties gaat over respons in plaats van adaptiviteit. Deze processen van het ontstaan van menselijk gedrag - organiseren de ervaringen van een groep van mensen die met elkaar interacteren, waardoor individuele en groepservaringen gelijktijdig ontstaan.
De fundamentele overtuiging van Stacey (2001, "literatuur onderstaand) is dat organisaties, de maatschappij - bestaan uit individuen - die in de dagelijkse interactieprocessen met elkaar verweven zijn. Hij noemt dit Complex Responsieve Processen. De relatie die het individu heeft met de (vele) groepen waar het individu deel van uitmaakt zijn bepalend voor ontwikkelen.
Copyright: jones & Barlett Learning, jblearning.com
Bij de CAS benadering kun je een afstandelijk perspectief het aboutness perspectief hanteren. Waarbij je een patroon herkent. Leiders kunnen objectief observeren (aboutness) door te kijken naar alle lokale interacties als een externe toeschouwer. Daarentegen richt de CRP-benadering zich op de persoonlijke ervaringen van de leider binnen sociale interacties. Wat een meer participatief (withness) perspectief omvat. Een withness perspectief neemt het standpunt van de deelnemer in.
Kenmerkend voor de CRP-benadering is dat ieder mens geen controle heeft op wat er gebeurt, maar wel invloed - omdat je deel uitmaakt van de organisatie. Omdat complexe processen niet lineair zijn kan de invloed best groot zijn.
Vanuit de CRP-benadering wordt gesteld dat onze sociale werkelijkheid voortdurend verandert, onvoorspelbaar en onzeker is. Wat in schril contract staat met de zucht naar beheersbaarheid.
We zijn gehecht aan de voorspelbaarheid en veiligheid
Een voorwaarde om een organisatie te doorgronden - is te weten welke betekenissen in een bepaalde context worden geconstrueerd en gedeconstrueerd. Een belangrijke stellingname is dat dat de betekenissen die ontvangers gezamenlijk van een verander initiatief construeren - bepalend zijn voor de impact van een verandertraject.
De bron van het falen van een verandertraject zou je vanuit dit perspectief kunnen achterhalen in de interactieprocessen tussen mensen.
De organisatie wordt gezien als resultaat dat uit sociale interacties tevoorschijn komt. Zonder dat daar een blauwdruk aan te pas is gekomen. In de Engelstalige literatuur wordt hiervoor het woord to emerge gebruikt, wat je zou kunnen vertalen als zomaar tevoorschijn treden. Hiermee wordt bedoeld dat van buitenaf geen expliciete sturing van derden nodig is om een gedrag op te roepen. Bij CRP benadering worden verandertrajecten niet van buitenaf (door een manager) bewerkstelligd, maar zij zijn het emergente resultaat van de onderlinge interacties.
We kunnen de toekomst niet maken, we kunnen hoogstens vormgeven aan wat zich ontvouwt
Redenerend vanuit de emergerende mindset kun je mensen niet kunt veranderen en ook de toekomst niet voorspellen. Je zou je meer moeten richten op de wijze waarop gezamenlijk betekenis wordt gegeven aan de situatie. Iets dat voortdurend in verandering is. Dus te reflecteren en je bewust te worden welke effecten emergeren - op basis van onze handelingen in de dagelijkse praktijk.
We moeten stoppen met het denken in oplossingen.
Managers moeten erop gericht zijn om processen te faciliteren die het mogelijk maken dat de organisatie zich van dag tot dag kan vernieuwen. Het implementeren van oplossingen werkt meestal contraproductief.
Bron: Brechtje Kessener & Leike van Oss
Bron:
proefschrift Walter Bolwerk, De relatie tussen professionals en managers in verandertrajecten (met IT) in een gemeentelijke organisatie, Sept. 2024
Brechtje Kessener & Leike van Os, Benaderingen van de organisatie als systeem
Verder lezen/ literatuur:
WAT KAN IK VOOR JOU BETEKENEN
Ik help (afdelings) managers en teams in productie, logististiek, dienstverlening of non-profit.
Met het realiseren van Zelforganisatie.
Met als resultaat: meer betrokkenheid, lager verzuim, verantwoordelijkheid en een beter resultaat.
Copyright © Alle rechten voorbehouden
